Aufsichtsräte 2026: Warum schlechte Boards Milliarden kosten

Ein Gespräch über Macht, Fehlbesetzungen, Selbstbetrug und warum Aufsichtsräte 2026 radikal wirksamer werden müssen.

Quantum: Herr Vogel, Sie sprechen von einem „stillen Versagen“ vieler Aufsichtsräte. Was meinen Sie konkret damit?

Friedrich Vogel: Das stille Versagen besteht darin, dass Boards nach außen funktionieren, nach innen aber ihre eigentliche Aufgabe verfehlen. Formell ist alles korrekt: Sitzungen finden statt, Berichte werden gelesen, Beschlüsse gefasst. Doch Wirkung entsteht kaum. Viele Aufsichtsräte sind zu administrativen Begleitgremien degradiert worden – sie verwalten Vergangenheit, statt Zukunft zu gestalten. In einer Zeit permanenter Transformation ist das brandgefährlich. Wer heute nur kontrolliert, statt strategisch zu fordern, lässt Unternehmen ungeschützt in komplexe Märkte laufen.

Sie gehen noch weiter und sagen: schlechte Board-Arbeit
richte erheblichen wirtschaftlichen Schaden an.

Ja, und dieser Schaden ist größer, als viele wahrhaben wollen. Schlechte Boards treffen selten spektakulär falsche Entscheidungen – sie treffen zu spät die richtigen. Sie hinterfragen nicht hart genug, sie akzeptieren zu viel, sie lassen Vorstände zu lange laufen. Das kostet Marktanteile, Innovationsfähigkeit, Vertrauen von Investoren. Wenn im Jahr 2025 bis zu 80 Prozent aller Gremienmitglieder einfach wiedergewählt werden, unabhängig von ihrer tatsächlichen Eignung, dann ist das kein Zeichen von Stabilität, sondern von kollektiver Realitätsverweigerung.

Warum ist diese Wiederwahlpraxis so hartnäckig?

Aufsichtsräte sind keine neutralen Konstrukte, sondern soziale Gefüge mit eigenen Dynamiken. Wiederwahlen sind bequem, konfliktarm und für die Beteiligten risikoarm. Kaum jemand will derjenige sein, der einen langjährigen Kollegen infrage stellt, mit dem man seit Jahren am selben Tisch sitzt. Genau darin liegt das Kernproblem: Boards beginnen, sich selbst zu stabilisieren, statt das Unternehmen konsequent zu steuern. Kontrolle verliert an Schärfe, Entscheidungen an Mut.

Dabei existieren doch klare Instrumente wie Kompetenzprofile und Qualifikationsmatrizen.

Auf dem Papier, ja. In der Realität werden sie oft zur Alibiübung. Die AR-Studie 2024 zeigt sehr deutlich: Ein erheblicher Teil der Unternehmen misst der Qualifikationsmatrix keinen echten Einfluss bei. Das ist entlarvend. Wir schreiben Kompetenz auf, aber wir handeln nach Beziehungen. Wir dokumentieren Fähigkeiten, aber wir ziehen keine Konsequenzen. Solange eine Matrix nicht dazu führt, dass ungeeignete Personen ausscheiden, ist sie nichts weiter als dekorierte Bedeutungslosigkeit.

Sie kritisieren sehr offen Ego- und Statuslogiken in Gremien.

Weil man das Problem sonst nicht ehrlich benennen kann. Viele Mandate werden nicht gehalten, weil jemand gebraucht wird, sondern weil jemand bleiben will. Es geht um Titel, um Zugang, um Relevanz. Und das Tragische ist: Den meisten ist durchaus bewusst, dass sie fachlich nicht mehr anschlussfähig sind, insbesondere bei Digitalisierung, Technologie und KI. Aber sie bleiben trotzdem. Das ist kein individuelles Versagen, sondern ein systemisches.

Sie haben ein drastisches Praxisbeispiel genannt.

Ich habe 2025 eine Vorstandsbesetzung begleitet, dotiert mit 1,3 Millionen Euro Jahresgehalt. Der Aufsichtsratsvorsitzende hat während des gesamten Prozesses kein einziges Gespräch mit mir als Leadberater geführt. Kein Austausch, kein Sparring, kein Interesse. Das zeigt sehr klar, wie weit Anspruch und Realität auseinanderliegen. Wer so handelt, erfüllt seine Rolle nicht. Und das sollten sich Aktionäre nicht mehr gefallen lassen. Es geht um ihr Kapital, nicht um Eitelkeiten.

Sie nennen auch prominente Fälle wie Bahn oder BayWa.
Was ist dort symptomatisch?

Diese Fälle zeigen exemplarisch, was passiert, wenn Aufsichtsräte nicht konsequent nach Kompetenz und Zukunftsfähigkeit besetzt werden, sondern nach politischer Logik oder gewachsenen Netzwerken. Bei der Deutschen Bahn wie auch bei BayWa liegt das Grundproblem nicht im operativen Tagesgeschäft, sondern deutlich früher: bei der Verantwortung der Aufsichtsräte für Vorstandsbesetzungen. Wenn Personen in Schlüsselpositionen gelangen, die strategisch oder strukturell nicht zur Situation des Unternehmens passen, sind die Folgen absehbar – hohe Kosten, Vertrauensverlust und massive Reibungsverluste. Besonders kritisch wird es, wenn politische Rücksichtnahmen oder persönliche Loyalitäten fachliche Eignung überlagern. Dann entstehen Fehlentscheidungen, die nicht nur einzelne Unternehmen treffen, sondern ganze Wertschöpfungsketten und letztlich auch die volkswirtschaftliche Stabilität gefährden. Genau deshalb muss Board-Arbeit hier viel früher und viel professioneller ansetzen.

Ihre Forderungen lesen sich wie ein Frontalangriff
auf bestehende Strukturen.

Das ist kein Frontalangriff, sondern eine längst überfällige Korrektur. Wir müssen endlich aufhören, Aufsichtsratsmandate als Besitzstände zu behandeln. Ein Mandat darf es nur dort geben, wo ein klar messbarer Mehrwert entsteht – fachlich, strategisch und persönlich. Dafür braucht es verbindliche Performance-Profile für jedes einzelne Gremienmitglied, die nicht nur erstellt, sondern auch konsequent angewendet werden. Ebenso notwendig sind begrenzte Amtszeiten, denn wer über Jahre oder Jahrzehnte in denselben Strukturen verharrt, verliert zwangsläufig den Blick für Veränderung.

Gleichzeitig reicht es nicht, über Diversität zu sprechen, wir müssen sie real umsetzen: mehr Frauen, jüngere Aufsichtsräte und vor allem echte digitale und technologische Kompetenz in den Gremien. Und schließlich braucht es vollständige Transparenz in Auswahlverfahren – wer kandidiert, nach welchen Kriterien entschieden wird und warum. Das alles sind keine radikalen Forderungen, sondern überfällige Mindeststandards für verantwortungsvolle Board-Arbeit.

Besonders umstritten ist Ihre Haltung zu politischen Mandaten.

Weil sie ein reales Problem adressiert. Beamte oder kommunale Politiker bringen wichtige Perspektiven mit – aber oft keine unternehmerische Verantwortungserfahrung. In hochkomplexen Industrie-, Infrastruktur- oder Technologieunternehmen reicht das nicht aus. Wer nie unternehmerisch gehaftet hat, kann unternehmerisches Risiko nur schwer beurteilen. Die Beispiele der letzten Jahre zeigen sehr deutlich, wohin das führt.

Wie kann echte Verbesserung gelingen?

Indem wir Board-Arbeit professionalisieren – konsequent. Das beginnt mit einer ehrlichen Performance-Messung des bestehenden Gremiums. Es geht weiter mit einem Anforderungsprofil, das sich strikt an den zukünftigen Unternehmenszielen orientiert. Und es endet mit professionellen Auswahlverfahren, in denen mehrere qualifizierte Kandidatinnen und Kandidaten ernsthaft geprüft werden.

Welche Rolle spielt dabei Ihre Arbeit bei SELECTEAM Board Consulting AG?

Wir begleiten den gesamten Prozess – von der Analyse über die Profildefinition bis zur Besetzung und Nachbereitung. Entscheidend ist dabei, den Markt bewusst zu öffnen. Es gibt einen großen Pool hochqualifizierter Persönlichkeiten, die nie berücksichtigt werden, weil sie nicht Teil der etablierten Netzwerke sind. Stattdessen werden Mandate häufig innerhalb geschlossener Zirkel vergeben, in denen sich Berater, Gremien und Kandidaten seit Jahren gegenseitig bestätigen. Diese Form der stillen Vetternwirtschaft führt dazu, dass immer wieder dieselben Profile vorgeschlagen werden, während tatsächlich passende und leistungsfähige Persönlichkeiten außen vor bleiben. Das schwächt langfristig die Qualität von Boards und wird damit zu einem strukturellen Risiko für Unternehmen und Wirtschaft.

Kommen wir zum Board Summit 2026. Was macht ihn anders als klassische Konferenzen?

Der Board Summit ist kein Kongress und kein Klassentreffen. Er ist Deutschlands größter Aufsichtsrats Summit. Alle Speaker sind selbst aktive Aufsichtsräte, Beiräte oder Investoren. Es gibt keine Frontalvorträge, keine Bühneninszenierung, kein Ego-Theater. Alle sind den ganzen Tag anwesend – als Teilnehmer, nicht als Stars. Der Mehrwert liegt im echten Austausch: zwischen erfahrenen Gremien, Investoren, Aktionären und neuen Kandidatinnen und Kandidaten.

Was ist der konkrete Nutzen für Teilnehmer?

Der konkrete Nutzen liegt darin, dass unterschiedliche Perspektiven endlich ehrlich aufeinandertreffen. Bestehende Aufsichtsräte erhalten echtes Sparring, neue Sichtweisen und Zugang zu qualifizierten Persönlichkeiten, die sie außerhalb ihrer gewohnten Netzwerke oft nie kennenlernen würden. Investoren und Aktionäre gewinnen Transparenz darüber, wie wirksame Board-Arbeit heute tatsächlich aussieht und woran man Qualität messen kann. Und für Neueinsteiger eröffnet der Board Summit reale Chancen auf Mandate – nicht über Beziehungen oder informelle Zirkel, sondern über Kompetenz, Haltung und Passung. Der Board Summit macht sichtbar, was sonst im Verborgenen bleibt, und genau darin liegt sein besonderer Wert.

Ihr abschließendes Statement?

Aufsichtsräte sind kein Ehrenamt mit Titel und Mittagessen. Sie sind Machtzentren mit Verantwortung. Wer 2026 noch glaubt, man könne Transformation aussitzen, hat den Kern seiner Rolle nicht verstanden. Boards müssen liefern – oder Platz machen. Alles andere ist Selbstbetrug auf Kosten von Unternehmen, Investoren und Mitarbeitern.

Genau deshalb braucht es einen Neustart der Gremienarbeit. Aufsichtsratsmandate dürfen keine Statussymbole mehr sein, sondern müssen messbaren Mehrwert liefern. Verbindliche Performance-Profile, begrenzte Amtszeiten und ein klarer Bruch mit automatischen Wiederwahlen sind Voraussetzung, damit neue Perspektiven überhaupt zum Zug kommen.
Die Lösung liegt in der konsequenten Professionalisierung des gesamten Besetzungsprozesses – von der ehrlichen Bewertung bestehender Gremien über präzise Anforderungsprofile bis hin zu transparenten Auswahlverfahren mit mehreren qualifizierten Kandidatinnen und Kandidaten. Und genau hier setzten wir an.