Josef Kainz
Warum Strategie erst dann real wird, wenn jemand bereit ist, auf etwas zu verzichten.
„Die meisten Strategien scheitern nicht an der Analyse,
sondern am fehlenden Mut, jemandem etwas wegzunehmen.“
Wenn Strategie mit Struktur
verwechselt wird
Viele Unternehmen glauben, sie hätten eine neue Strategie, dabei haben sie nur ihr Organigramm verändert.
In großen Management-Meetings an tollen Orten werden neue Verantwortlichkeiten und neue Organigramme präsentiert.
Doch strategische Ankündigungen verändern noch keine Realität.
„Solange Sie kein Budget verschieben, haben Sie keine Strategie, nur eine Präsentation.“Was provokant klingt, ist nüchterne Praxis.
Wenn Organisation kosmetisch bleibt
In einem Mandat im Family-Office-Umfeld mit einer Buy-and-Build-Strategie kündigten die Eigentümer an, die DACH-Region unter eine einheitliche Leitung zu stellen. Strategisch nachvollziehbar.
Doch operativ bleibt vieles beim Alten.
Die Tochtergesellschaften in den Ländern arbeiten weiter wie bisher. Investitionsbudgets werden nicht zentralisiert. Strategische Akquisitionschancen bleiben liegen, weil es keine funktionierenden Entscheidungswege gibt. Restrukturierungsoptionen werden vertagt.
Was ist passiert? Die Struktur wurde verändert, nicht aber die Ressourcen.
Organisation folgt Budget. Nicht PowerPoint. Für Eigentümer und Aufsichtsräte wird das schnell sichtbar. Strategische Neuausrichtungen müssen sich in Zahlen niederschlagen: in der Gewinn- und Verlustrechnung, im Cashflow, in der Investitionslogik.
Ohne Allokation bleibt Strategie Kommunikation
Wenn Allokation über das Überleben entscheidet
Wie fundamental Ressourcenentscheidungen wirken können, zeigt ein Mandat aus dem industriellen Umfeld.
Es handelte sich um ein akquiriertes Unternehmen im Automotive Bereich. Der Fixkostensockel war enorm und im Hintergrund „lauerte“ die Akquisitionsfinanzierung. Die Profitabilität ist strukturell gefährdet.
Ich war Geschäftsführer der Akquisitionsgesellschaft. Die Aufgabe war klar: rasche Ergebnisverdopplung, um die Verpflichtungen bedienen zu können.
Zum Glück reagierte der Vorstand konsequent. Mehrere erfahrene Führungskräfte wurden unmittelbar entsendet, mit klarer Verantwortung und klaren Entscheidungsrechten.
Der Maßnahmenschwerpunkt lag auf wenigen, aber entscheidenden Hebeln: Transparenz über Deckungsbeiträge, Stabilisierung des Working Capitals, enges Liquiditätsmanagement, Offenlegung der Fixkosten und die konsequente Nachverhandlung unprofitabler Verträge.
„Solange Sie kein Budget verschieben, haben
Sie keine Strategie – nur eine Präsentation.“
Parallel überzeugten wir die Banken vom Sanierungskurs. Die Businesspläne waren belastbar und wurden vom gesamten Management-Team präsentiert.
Im Fokus: Covenants durften keinesfalls reißen.
Hoffnung überzeugt keine Bank.
Nur priorisierte Maßnahmen tun das.
Hier wurde nicht kommuniziert.
Hier wurde geführt.
Die strategisch unterschätzte Ressource: Erfahrung auf Zeit
Ressourcenallokation heißt nicht nur, Kapital zu verschieben. Sie heißt auch, Verantwortung richtig zu besetzen.
In kritischen Situationen wird oft weiter nach einer Festanstellung gesucht, obwohl Tempo und Krisenerfahrung entscheidend wären.
Oft höre ich die Aussage „Wir finden keine passende Person für diese Position“.
Die falsche Denkrichtung.
Die entscheidende Frage lautet:
Brauchen wir eine Position, oder brauchen wir ein Ergebnis?
Erfahrene Interim Manager entscheiden sich bewusst gegen Karrierelogik. Sie kommen nicht wegen eines Titels. Sie kommen, um zu liefern.
Genau hier setzt die Arbeitsweise von dieSaremas an:
Wir stellen Verantwortungsträger, die unter Druck entscheiden, mit klarer Exit-Logik und ohne politische Agenda.
Interim ist keine Notlösung.
Es ist eine Führungsentscheidung.
Strategie ist eine Verzichtsentscheidung
Der Unterschied zwischen Ankündigung und Umsetzung liegt nicht in der Analyse. Sondern im Mut zur Priorisierung.
Ressourcenallokation bedeutet immer auch:
- Ein Projekt wird gestoppt
- Ein Budget wird gekürzt.
- Einfluss wird neu verteilt.
- Konflikte werden bewusst in Kauf genommen.
Strategie ist kein Konsensprojekt. Strategie ist eine Verzichtsentscheidung.
Der Realitätscheck
Wer wissen will, ob Strategie wirklich umgesetzt wird, sollte sieben Fragen stellen:
- Welche Projekte wurden im letzten Jahr
bewusst gestoppt? - Wo ist die strategische Neuausrichtung
konkret in der GuV sichtbar? - Wer hat durch die neue Struktur tatsächlich
Einfluss verloren? - Welche Markt- oder Akquisitionschancen wurden bewusst nicht verfolgt, und warum?
- Wo wurde Managementkapazität konzentriert
und wo entzogen? - Welche Konflikte wurden im Zuge der Priorisierung bewusst in Kauf genommen?
- Würde ein Investor die Strategie allein aus den
Zahlen erkennen, ohne Präsentation?
Wenn diese Fragen nicht klar beantwortet werden können, wurde keine Strategie umgesetzt.
Dann wurde sie nur kommuniziert.
Führung beginnt mit Allokation
In stabilen Zeiten lassen sich Strategien formulieren.
In angespannten Zeiten müssen sie finanziert werden.
Ressourcenallokation ist die konkreteste Form von Strategie. Sie entscheidet, wo Kapital arbeitet, wo Aufmerksamkeit gebunden wird und welche Initiativen Zukunft haben.
Führung beginnt dort, wo Wunschdenken endet und jemand bereit ist, Budget zu entziehen.
