Wenn Umsatz stagniert, Material fehlt oder die Organisation an Steuerbarkeit verliert.
„The Interim Manager Advantage“ zeigt anhand von sieben realen Mandaten, wie erfahrene Interim Manager solche Situationen analysieren, operative Verantwortung übernehmen und konkrete Maßnahmen umsetzen.
Die Ausgabe entstand gemeinsam mit Dr. Harald Schönfeld und Jürgen Becker von UNITEDINTERIM®. Im Mittelpunkt stehen die Ausgangslage des Unternehmens, der Auftrag, die getroffenen Entscheidungen und die Ergebnisse des jeweiligen Mandats. Dieses Prinzip entspricht auch der Struktur der Case Studies im Magazin.
Welche Situation betrifft Ihr Unternehmen?
Unternehmensprobleme zeigen sich meist zuerst in konkreten Symptomen: Umsatz stagniert, Material fehlt, Liefertermine werden verfehlt, Schlüsselpositionen bleiben offen oder belastbare Finanzzahlen fehlen. Die sieben Case Studies in „The Interim Manager Advantage“ beginnen bei genau diesen Situationen.
1) Ungeplante Ausfälle nehmen zu und Projekte dauern zu lange
Wenn Wachstum, Digitalisierung und technische Anforderungen schneller zunehmen als Prozesse und Verantwortlichkeiten, entstehen häufig Störungen, lange Projektlaufzeiten und fehlende Transparenz über die tatsächliche Performance.
Klaus-Peter Stöppler führte Bau, Technik, Organisation und Digitalisierung in einer gemeinsamen Steuerung zusammen. Nach 18 Monaten waren ungeplante Ausfälle um 35 Prozent und Projektlaufzeiten um 25 Prozent gesunken. Die Verfügbarkeit stieg um acht Prozentpunkte.
Klaus-Peter Stöppler | Bau · Technik · Immobilien · Digitalisierung
2) Nach Carve-out hängen HR & Payroll am früheren Konzern
Ein Unternehmen kann rechtlich bereits eigenständig sein, während HR-Services, Payroll und Administration operativ weiterhin vom ehemaligen Mutterkonzern abhängen. Kritisch wird das, wenn die Übergangsverträge auslaufen und noch keine eigene internationale HR-Struktur besteht.
Paul Stricker stabilisierte den laufenden HR-Betrieb und baute parallel eine eigenständige internationale HR- und Payroll-Struktur auf. Die Abhängigkeit von den bisherigen Konzern-HR-Services sank auf 25 Prozent.
Paul Stricker | HR · Carve-out · internationale HR-Organisation
3) Umsatz stagniert und der Geschäftsbereich schreibt Verluste
Wenn Umsatzentwicklung, Ergebnis und Motivation gleichzeitig unter Druck geraten, liegt das Problem selten nur im Vertrieb. Fehlende Prioritäten, schwache Steuerung und überholte Strukturen verstärken sich gegenseitig.
Ralf-Kurt Koberschinski übernahm die operative Bereichsleitung, ordnete Vertriebsstrategie, Organisation sowie KPI- und CRM-Steuerung neu und arbeitete parallel mit dem Team an Führung und Verantwortlichkeit. Das Umsatzwachstum stieg auf mehr als 25 Prozent, die EBIT-Marge von minus 9 auf plus 5 Prozent.
Ralf-Kurt Koberschinski | MedTech · Vertrieb · Turnaround
4) Marketing und Vertrieb erzeugen zu wenig qualifizierte Leads
Viele Aktivitäten führen noch nicht zu einem verlässlichen Vertriebsprozess. Wenn Portfolio, Zuständigkeiten, Leadgenerierung und Vertrieb nicht zusammenpassen, bleibt Wachstum hinter den Möglichkeiten zurück.
Eckhart Hilgenstock reduzierte die Komplexität, strukturierte Marketing und Vertrieb neu und baute eine KI-gestützte Leadgenerierung auf. Nach sechs Monaten hatte sich die Zahl der Sales Qualified Leads verfünffacht. Nach zwölf Monaten lag das Umsatzwachstum bei 22 Prozent, die EBIT-Steigerung bei 24 Prozent.
Eckhart Hilgenstock | Marketing · Vertrieb · Wachstum · KI
5) Material fehlt in der Produktion – trotz hoher Lagerbestände
Hohe Bestände sichern die Produktion nicht, wenn Einkauf, Planung, Materialfluss und globale Operations nicht sauber zusammenspielen. Gleichzeitig binden volle Lager Kapital und erschweren die Steuerung.
Jane Enny van Lambalgen setzte bei Einkauf, Produktion, Planung, Materialfluss und globalen Operations gleichzeitig an. Die Produktivität stieg um 30 Prozent, die Liefertermintreue erreichte 90 Prozent und der Lagerbestand in Deutschland einschließlich Abnahmeverpflichtungen sank um 30 Prozent.
Jane Enny van Lambalgen | Operations · Supply Chain · Restrukturierung
6) Fluktuation, offene Stellen und Überstunden destabilisieren den Vertrieb
Ein Vertrieb kann nach außen leistungsfähig bleiben, während intern Wissen verloren geht, Stellen unbesetzt bleiben, Vertretungen fehlen und Forecasts unsicher werden. Genau diese Kombination erhöht die operative Belastung Schritt für Schritt.
Romy Laube machte Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Abhängigkeiten transparent, stabilisierte das Team und ordnete die Vertriebsorganisation neu. Während des Mandats wurden alle offenen Planstellen besetzt, die Fluktuation gestoppt und die Überstundenbelastung deutlich reduziert. Forecast und Planung wurden belastbarer.
Romy Laube | FMCG · Vertrieb · Vertriebsorganisation · Transformation
7) Jahresabschluss unter Zeitdruck – und die Finanzfunktion ist nicht prüfungsbereit
Wenn erfahrene Mitarbeiter fehlen, Prozesse nicht ausreichend dokumentiert sind und belastbare Finanzdaten fehlen, geraten Jahresabschluss, Audit und Unternehmenssteuerung gleichzeitig unter Druck.
Oliver Freund strukturierte Abschluss und Audit neu, stellte Order-to-Cash und Purchase-to-Pay revisionssicher auf und stärkte die Datenbasis für Forecast, Budget und Ergebnisprognosen. Die Abschlüsse 2024 und 2025 wurden ohne Einschränkungen testiert.
Oliver Freund | Finance · Controlling · CFO-Management · Audit & IPO-Readiness
Über das QUANTUM-Siegel
„BEST VALUE INTERIM MANAGER 2026/27“
Was bedeutet „BEST VALUE INTERIM MANAGER 2026/27“?
„Best Value“ bedeutet für QUANTUM nachweisbaren Nutzen für das Unternehmen. Dieser Nutzen kann sich je nach Mandat sehr unterschiedlich zeigen: in höherem Umsatz und verbessertem Ergebnis, geringerem Working Capital, höherer Produktivität, stabileren Prozessen, reduzierten Risiken oder einer Organisation, die nach dem Mandat wieder eigenständig und verlässlich arbeiten kann.
Grundlage der Betrachtung sind die reale Ausgangssituation, der übernommene Auftrag, die Verantwortung des Interim Managers, die umgesetzten Maßnahmen und die dokumentierten Ergebnisse.
Wo veröffentlichte Unternehmenszahlen eine monetäre Einordnung ermöglichen, stellen wir den wirtschaftlichen Effekt zusätzlich in Relation zu einem einheitlichen Modell für den Managementaufwand. Bei anderen Mandaten machen konkrete Vorher-/Nachher-Kennzahlen, erreichte Meilensteine und dauerhaft verankerte Strukturen den geschaffenen Unternehmenswert sichtbar.
Wie QUANTUM den wirtschaftlichen Wert einordnet
Die tatsächlich vereinbarten Honorare der Interim Manager sind vertraulich. Für eine vergleichbare wirtschaftliche Einordnung verwendet QUANTUM deshalb einen einheitlichen Modellkorridor.
Modell-Tagessatz: 1.500 bis 2.000 Euro
Modell-Einsatz: 180 bis 220 Tage pro Jahr
Modellierter Managementaufwand:
270.000 bis 440.000 Euro pro Jahr
Diese Werte dienen ausschließlich der Orientierung und stellen weder das tatsächliche Honorar noch die tatsächliche Anzahl der Einsatztage eines einzelnen Managers dar.
Vom Verlust zurück in die Profitabilität
Bei rund 100 Mio. Euro Umsatz und einer EBIT-Marge von minus 9 Prozent ergibt sich zu Beginn ein rechnerisches EBIT von rund minus 9 Mio. Euro. Bei etwa 125 Mio. Euro Umsatz und 5 Prozent EBIT-Marge liegt das rechnerische EBIT bei rund plus 6,25 Mio. Euro.
Die rechnerische jährliche Ergebnisdifferenz entspricht etwa dem 35- bis 56-Fachen des QUANTUM-Modellaufwands.
Aus einzelnen Aktivitäten wird ein skalierbares Wachstumssystem
Parallel wurden Marketing und Vertrieb neu organisiert, das Portfolio gestrafft und eine KI-gestützte Lead Engine aufgebaut. Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität verbesserten sich ebenfalls.
Der zusätzliche Jahresumsatz entspricht rechnerisch etwa dem 20- bis 32-Fachen des QUANTUM-Modellaufwands.
Kapitalbindung reduziert und Operations stabilisiert
Zusätzlich wurden kurzfristige Abnahmeverpflichtungen um rund 24 Mio. Euro reduziert. Gleichzeitig verbesserten sich Lieferfähigkeit, Produktivität, Qualität und die Steuerung der internationalen Operations.
Allein die reduzierte Kapitalbindung entspricht rechnerisch etwa dem 30- bis 48-Fachen des QUANTUM-Modellaufwands.
Mehr Leistung aus bestehender Infrastruktur
Der Unternehmenswert dieses Mandats entsteht aus mehreren Leistungsverbesserungen gleichzeitig. Anlagen stehen zuverlässiger zur Verfügung, Projekte werden schneller umgesetzt, Energie wird effizienter eingesetzt und Investitionsentscheidungen werden stärker über den gesamten Lebenszyklus gesteuert.
Gerade in kapitalintensiven technischen Organisationen wirken Verfügbarkeit, Projektgeschwindigkeit, Energieverbrauch und Capex-Effizienz unmittelbar auf Kosten, Leistungsfähigkeit und Investitionsbedarf.
Aus Konzernabhängigkeit wird eine eigenständige HR-Organisation
Nach einem Carve-out entscheidet die Funktionsfähigkeit von HR unmittelbar darüber, ob das neue Unternehmen operativ eigenständig arbeiten kann.
Paul Stricker reduzierte die Abhängigkeit vom früheren Konzern erheblich und baute eine international steuerbare HR- und Payroll-Struktur mit klaren Verantwortlichkeiten, gemeinsamen Standards und belastbaren Daten auf.
Damit wurde aus einer Übergangslösung eine eigenständige Funktion, die weiteres Wachstum und Internationalisierung personell und organisatorisch begleiten kann.
Handlungsfähigkeit im laufenden Geschäft wiederhergestellt
Das Mandat fand in einer Vertriebsorganisation statt, die gleichzeitig unter Wachstumsdruck, personeller Belastung und Transformationsanforderungen stand.
Romy Laube stabilisierte das Team, besetzte offene Planstellen, reduzierte Überstunden und verbesserte Verantwortlichkeiten, Vertretungsfähigkeit, Forecast und Planung.
Parallel wurden ein neues Geschäftsfeld integriert, SAP-S/4HANA-Themen strukturiert und weitere organisatorische Veränderungen vorbereitet. Damit wurde die Organisation wieder handlungsfähig, ohne das laufende Geschäft zu unterbrechen.
Finanzfunktion wieder prüfungs- und steuerungsfähig gemacht
In einer geschwächten Finanzfunktion entsteht Unternehmenswert vor allem durch belastbare Zahlen, funktionierende Kontrollen und die Reduktion finanzieller und regulatorischer Risiken.
Oliver Freund stellte die Prüfungsfähigkeit wieder her, etablierte revisionssichere Order-to-Cash- und Purchase-to-Pay-Prozesse und verbesserte die Transparenz bei Kreditoren und Debitoren.
Dadurch entstanden verlässlichere Grundlagen für Forecast, Budget, Managemententscheidungen und die weitere strategische Entwicklung bis hin zur angestrebten Kapitalmarktfähigkeit.
Die QUANTUM BEST VALUE ANALYSIS ist keine klassische Unternehmensbewertung und unterstellt nicht, dass sämtliche Ergebnisse ausschließlich durch eine einzelne Person verursacht wurden.
Interim Manager arbeiten gemeinsam mit bestehenden Teams, Führungskräften und weiteren Beteiligten im Unternehmen. Betrachtet wird deshalb der dokumentierte Unternehmensnutzen, der während des jeweiligen Mandats erreicht und durch konkrete Ergebnisse nachvollziehbar wurde.
Monetäre Ergebniswirkungen, Umsatzwirkungen, Working-Capital-Effekte, operative Leistungsverbesserungen, Stabilisierung und Risikoreduktion werden bewusst getrennt betrachtet.
Das Siegel „BEST VALUE INTERIM MANAGER 2026/27“ ist eine redaktionelle Auszeichnung im Rahmen von „The Interim Manager | Advantage“ und stellt kein Ranking des gesamten Interim-Management-Marktes dar.
Unternehmenswert hat je nach Mandat unterschiedliche Formen. Ein Turnaround zeigt seinen Wert im Ergebnis, eine Wachstumsaufgabe in zusätzlichem Geschäft, eine Operations-Restrukturierung in Working Capital und Leistungsfähigkeit. Bei anderen Mandaten entstehen entscheidende Werte durch stabile Organisationen, funktionierende Prozesse, reduzierte Risiken und wiedergewonnene Handlungsfähigkeit.
Genau diese Verbindung aus Verantwortung, Umsetzung und nachweisbarem Ergebnis bezeichnet QUANTUM als Best Value.
UNITEDINTERIM® – Interim Manager fundierter auswählen
Wenn ein Unternehmen schnell eine Lösung braucht
Unternehmen suchen einen Interim Manager meist nicht aus abstraktem Interesse. Der Anlass ist konkret: Eine Schlüsselposition ist unbesetzt, das Ergebnis gerät unter Druck, ein Werk verliert an Leistung, eine Transformation stockt oder ein kritisches Projekt braucht kurzfristig Führung.
In solchen Situationen reicht die Frage nach Funktion, Branche oder Lebenslauf allein nicht aus. Entscheidend ist, wer bereits unter vergleichbaren Bedingungen Verantwortung übernommen hat, welche Aufgaben dabei gelöst wurden und welche Ergebnisse nachweisbar sind.
Erfahrung muss zur konkreten Situation passen
Für C-Level-Entscheider beginnt die Suche deshalb bei der Unternehmenssituation. Welche Erfahrung wird jetzt benötigt? Welche vergleichbaren Mandate kann ein Interim Manager vorweisen? Wie hat er dort priorisiert, entschieden und umgesetzt?
Gerade bei geschäftskritischen Mandaten muss die Auswahl zudem gegenüber Gesellschaftern, Investoren, Beiräten oder Finanzierungspartnern nachvollziehbar sein. Case Studies, Referenzprojekte und Fachbeiträge liefern dafür wesentlich mehr Kontext als ein Lebenslauf allein.
UNITEDINTERIM® verbindet Suche und nachgewiesene Erfahrung
UNITEDINTERIM® ist ein spezialisierter Such- und Wissensraum für Interim Management mit Schwerpunkt im DACH-Raum. Unternehmen finden dort Interim Manager für Funktionen wie CEO, CFO, COO, CRO, CIO oder Werksleitung sowie für Aufgaben in Restrukturierung, Transformation, Produktion, Supply Chain, Vertrieb und HR.
Zu den Profilen stehen zusätzliche Informationen wie Referenzprojekte, Case Studies, Fachbeiträge, Videos und Podcasts zur Verfügung. Dadurch lässt sich besser beurteilen, welche Erfahrungen zu einer konkreten Unternehmenssituation passen.
Für Unternehmen bedeutet das konkret:
- relevante Interim Manager in einem spezialisierten Umfeld recherchieren
- Erfahrungen aus vergleichbaren Mandaten nachvollziehen
- Profile, Referenzen und Case Studies miteinander vergleichen
- Interim Manager direkt kontaktieren
- ohne Vermittlungsprovision suchen und mandatieren
Die Nutzung von UNITEDINTERIM® ist für suchende Unternehmen kostenfrei und bleibt auch bei erfolgreicher Mandatierung provisionsfrei. Der Vertrag wird direkt zwischen dem Unternehmen und dem Interim Manager geschlossen.
Von der Unternehmenssituation zum passenden Interim Manager
Eine belastbare Auswahl entsteht, wenn Problem, Erfahrung und dokumentierte Umsetzung zusammenpassen. Genau dafür liefert UNITEDINTERIM® den Zugang zu Profilen und ergänzenden Informationen, mit denen Unternehmen Kandidaten fundierter beurteilen können.
The Interim Manager | ADVANTAGE | Edition two
„The Interim Manager Advantage“ zeigt anhand von sieben realen Mandaten, wie Interim Manager in kritischen Unternehmenssituationen Verantwortung übernehmen, Strukturen ordnen und konkrete Probleme lösen. Im Mittelpunkt stehen die Ausgangslage des Unternehmens, der übernommene Auftrag, die getroffenen Entscheidungen und die erzielten Ergebnisse.
Die Ausgabe entstand gemeinsam mit Dr. Harald Schönfeld und Jürgen Becker von UNITEDINTERIM® und macht sichtbar, welche Erfahrung und Vorgehensweise in Situationen wie Restrukturierung, Transformation, Führungsvakanz, Vertriebsproblemen, Produktionsstörungen oder unter Zeitdruck in Finance und HR gefragt sind.
The Interim Manager | CODE | Edition one
„The Interim Manager CODE“ ist die erste Ausgabe der QUANTUM-Reihe zum Interim Management. Sie zeigt anhand von Praxisbeispielen, Interviews und Fachbeiträgen, wie Executive Interim Manager Unternehmen bei Restrukturierung, Transformation, Turnaround, Digitalisierung und Wachstum unterstützen. Im Mittelpunkt stehen konkrete Unternehmenssituationen und die Führungspersönlichkeiten, die dafür Verantwortung übernehmen.
Die Ausgabe entstand gemeinsam mit Ulvi I. Aydin und bildet den Auftakt der Reihe „The Interim Manager“.
AUSBLICK
The Interim Manager | SOLUTIONS | Edition three
The Interim Manager | CODE zeigt, wie Interim Manager arbeiten.
The Interim Manager | ADVANTAGE dokumentiert, was sie in konkreten Mandaten gelöst haben.
The Interim Manager | SOLUTIONS geht einen Schritt weiter und richtet den Blick auf rund 40 konkrete Herausforderungen, mit denen Unternehmen in unterschiedlichen Phasen konfrontiert sind: von stagnierendem Umsatz und sinkenden Margen über Produktions- und Lieferprobleme bis hin zu Restrukturierung, Führungsvakanzen, Finance-, HR- und Transformationsaufgaben.
Zu jeder Herausforderung zeigen erfahrene Interim Manager, wie sie die Situation einordnen, welche Ursachen sie prüfen und mit welchem Lösungsansatz sie vorgehen. So entsteht eine praxisnahe Orientierung für Entscheider, die nicht zuerst nach einer Funktion oder einem Titel suchen, sondern nach Erfahrung mit genau dem Problem, das ihr Unternehmen aktuell lösen muss.
BLEIBEN SIE NEUGIERIG!
