Erfolg im Vertrieb braucht mehr als nur Umsatz

Romy Laube

Mandat

Interim Leitung Vertriebsinnendienst: Stabilisierung und Neuausrichtung des Vertriebs im Zuge von Wachstum, Geschäftsdiversifikation und SAP-Transformation

Rolle im Mandat

Ein international tätiges Unternehmen der FMCG-Industrie mit einem Umsatz im hohen dreistelligen Millionen-Euro-Bereich stand nach starkem Wachstum vor erheblichen strukturellen und organisatorischen Herausforderungen.

Romy Laube übernahm in dieser kritischen Phase als Interim Leitung Vertriebsinnendienst die Führung eines größeren Bereichs mit mehreren Teams und einer Mitarbeiterzahl im mittleren zweistelligen Bereich.

Ausgangssituation: Wachstum bei zunehmender interner Instabilität

Das Unternehmen hatte über Jahre hinweg stetiges Wachstum verzeichnet. Prozesse, Strukturen und Kommunikation waren jedoch nicht im gleichen Maße mitgewachsen.

Nach außen blieb der Vertrieb leistungsfähig. Intern nahmen Instabilität, Abstimmungsaufwand und operative Belastung jedoch deutlich zu.

Hohe Fluktuation von Leistungsträgern, offene Stellen und seit mehreren Jahren steigende Arbeitsbelastung.
Verlust von Unternehmens- und Prozesswissen sowie zunehmende Abhängigkeit von einzelnen Wissensträgern.
Unzureichende Vertretungsfähigkeit und unklare Verantwortlichkeiten.
Hoher Termindruck bei parallel laufenden Projekten.
Fehlende Forecast- und Planungssicherheit.
Fehlende Transparenz in der Preisgestaltung und bei nachträglichen Vergütungen.
Ein komplexes Konditionssystem mit zahlreichen manuellen und dezentralen Lösungen in Systemen und Tabellen.
Fortlaufende Produktanpassungen und Neuentwicklungen für das In- und Ausland erhöhten die Komplexität im Sortiment.
Unklare Sortimentslogik bei Werbung und Aktionen.
Optimierungsbedarf an den Schnittstellen zwischen Vertriebsinnendienst, Key Account Management, Business Units und angrenzenden Abteilungen.
Integration eines zusätzlichen Geschäftsfeldes.
Eine parallel laufende, bereits gestartete SAP-S/4HANA-Transformation.
Widerstände gegen notwendige Veränderungen innerhalb der Organisation.
Druck und Anspannung im Tagesgeschäft beeinträchtigten zunehmend Zusammenarbeit, respektvollen Umgang und Wertschätzung gegenüber der Abteilung.

Der Auftrag

Die zentrale Aufgabe bestand darin, die Abteilung kurzfristig zu stabilisieren und gleichzeitig strukturell und prozessual weiterzuentwickeln.

Parallel galt es, ein neues Geschäftsfeld in die bestehende Vertriebsorganisation zu integrieren und die laufende SAP-S/4HANA-Transformation operativ zu begleiten.

Eine Strukturanalyse unter Berücksichtigung der bestehenden Kundenbetreuung nach Channels sollte Transparenz über die internen Prozesse im Umgang mit deutschen Retail- und Discount-Strukturen schaffen, Synergiepotenziale sichtbar machen und konkrete Vorschläge für eine organisatorische Neuordnung liefern.

Start des Einsatzes

Zu Beginn des Mandats führt Romy Laube Einzelgespräche mit allen Mitarbeitenden der Abteilung, Key Account Managern und Führungskräften. Ziel ist ein belastbares Bild von Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Fachwissen, Arbeitsbelastung und Zusammenarbeit.

Auf dieser Basis werden Personalbedarf, kritische Abhängigkeiten und organisatorische Handlungsfelder priorisiert.

Romy Laube übernimmt vom ersten Tag an Führungsverantwortung und verbindet strategisches Denken mit operativer Mitarbeit. Sie trifft Entscheidungen, bezieht ihr Team ein und setzt die vereinbarten Maßnahmen konsequent um. Dadurch kommt innerhalb kurzer Zeit Bewegung in die Vertriebsorganisation.

Vorgehensweise im Mandat

1. Transparenz über Aufgaben und Verantwortlichkeiten

Zunächst werden Aufgaben, Rollen, Kompetenzen, Vertretungen und kritische Abhängigkeiten systematisch erfasst. Dadurch entsteht eine gemeinsame Sicht auf Arbeitsbelastung, Kapazitäten und organisatorische Risiken.

2. Stabilisierung von Team und Strukturen

Kritische Positionen werden priorisiert, offene Stellen gezielt besetzt und Vertretungsstrukturen neu geordnet. Wissen wird breiter im Team abgesichert und die Abhängigkeit von einzelnen Personen reduziert.

3. Operative Handlungsfähigkeit wiederherstellen

Im laufenden Tagesgeschäft werden Prioritäten geklärt, Entscheidungen beschleunigt und Verantwortlichkeiten verbindlicher organisiert. Gleichzeitig werden bestehende Überlastung und operative Rückstände Schritt für Schritt reduziert.

4. Schnittstellen im Vertrieb neu ordnen

Die Zusammenarbeit zwischen Vertriebsinnendienst, Key Account Management, Business Units und angrenzenden Funktionen wird analysiert und neu strukturiert. Erwartungen, Übergaben und Verantwortlichkeiten werden klarer definiert.

5. Forecast, Planung und Konditionen verbessern

Schwachstellen in Forecast, Planung, Konditionen und internen Steuerungsprozessen werden identifiziert und systematisch bearbeitet. Ziel sind belastbarere Informationen für operative und kommerzielle Entscheidungen.

6. SAP-S/4HANA-Transformation operativ absichern

Offene SAP-S/4HANA-Themen werden aufgenommen, notwendige Tests, Meilensteine und Verantwortlichkeiten strukturiert und bereichsübergreifend koordiniert.

7. Neues Geschäftsfeld integrieren

Parallel zum laufenden Tagesgeschäft wird das zusätzliche Geschäftsfeld in die bestehende Vertriebsorganisation integriert. Prozesse, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen werden an die neuen Anforderungen angepasst.

Ergebnisse nach dem Mandat: Aus Überlastung wird wieder Handlungsfähigkeit

Das Mandat führte nicht zu einem einzelnen isolierten Ergebnis. Entscheidend war die Stabilisierung mehrerer miteinander verbundener Faktoren innerhalb der Vertriebsorganisation.

Fluktuation Hoch → gestoppt Während des Mandats kam es zu keiner weiteren Kündigung. Eine zuvor von hoher Fluktuation geprägte Situation wurde stabilisiert.

Offene Planstellen Viele → alle besetzt Kritische Positionen wurden priorisiert und sämtliche offenen Planstellen gezielt besetzt.

Überstundenbelastung Hoch → deutlich reduziert Durch personelle Stabilisierung, Priorisierung und klarere Vertretungsstrukturen konnte die Belastung bereits während des Mandats deutlich reduziert werden.

Vertretungsfähigkeit Unzureichend → deutlich verbessert Know-how wurde breiter abgesichert und die Vertretungsfähigkeit innerhalb der Teams verbessert.

Forecast & Planung Unsicher → sicherer gestaltet Schwachstellen wurden strukturiert bearbeitet und die Grundlage für Forecast und Planung belastbarer gestaltet.

Preise & Konditionen Intransparent → transparent gemacht Preisgestaltung, Konditionen und nachträgliche Vergütungen wurden transparenter strukturiert und besser nachvollziehbar gemacht.

Offene Posten Viele → deutlich reduziert Bestehende offene Punkte und operative Rückstände wurden systematisch bearbeitet und deutlich reduziert.

Aus Gründen der Anonymität wurde bei diesem Mandat auf die Angabe konkreter Zahlen und Prozentwerte verzichtet.

Neues Geschäftsfeld erfolgreich integriert

Parallel zum laufenden Tagesgeschäft wurde das zusätzliche Geschäftsfeld in die bestehende Vertriebsorganisation eingebunden.

Zusammenarbeit mit mehreren Business Units verbessert

Erwartungen und Schnittstellen zwischen Vertriebsinnendienst, Key Account Management und Business Units wurden gezielt geklärt. Regelmäßige Abstimmung und klarere Verantwortlichkeiten verbesserten die bereichsübergreifende Zusammenarbeit.

Maßnahmen aus dem Internal Audit umgesetzt

Themen aus dem Internal Audit wurden strukturiert aufgenommen, in konkrete Maßnahmen übersetzt und gemeinsam mit den beteiligten Bereichen umgesetzt.

Strukturen für SAP-S/4HANA-Tests geschaffen

Offene SAP-S/4HANA-Themen wurden aufgenommen, Meilensteine sowie notwendige Tests strukturiert und bereichsübergreifend koordiniert.

Organisatorische Neustrukturierung vorbereitet

Auf Basis der Strukturanalyse entwickelte Romy Laube Vorschläge zur Neuordnung von Verantwortlichkeiten, Zusammenarbeit und Vertriebsorganisation. Weitere daraus abgeleitete Maßnahmen wurden nach Abschluss des Mandats umgesetzt.

Was Sie als Entscheider aus dieser Case Study mitnehmen

Diese Case Study zeigt, wie eine unter Wachstums- und Transformationsdruck geratene FMCG-Vertriebsorganisation im laufenden Geschäft stabilisiert und gleichzeitig weiterentwickelt werden kann.

Romy Laube verbindet dabei operative Führungsverantwortung mit Vertriebsmanagement, Vertriebscontrolling, Key Account Management und Change Management.

Im Mittelpunkt steht zunächst die Wiederherstellung der operativen Handlungsfähigkeit. Darauf aufbauend werden Verantwortlichkeiten, Schnittstellen, Planungsprozesse und Strukturen so geordnet, dass die Organisation auch nach Abschluss des Interim-Mandats belastbarer arbeiten kann.