Internationale HR-Architektur

Mandat

Interim Head of HR in einem internationalen E-Commerce-Softwarehaus

Rolle im Mandat

Paul Stricker übernimmt die Funktion des Head of HR auf Zeit in einem aus einem Konzern herausgelösten IT-Unternehmen mit rund 220 Mitarbeitenden und Standorten in Österreich, Irland, Großbritannien und den USA.

Der Auftrag

Der Auftrag von Management und Investoren ist klar: den Betriebsübergang der Mitarbeitenden stabil durchsteuern, die HR-Abhängigkeit vom früheren Mutterkonzern zügig reduzieren, eine skalierbare internationale HR-Organisation aufbauen und die Basis für weiteres Wachstum in einem hart umkämpften Markt für IT-Fachkräfte legen.

Ausgangssituation: HR im Übergang, mit zunehmendem Risiko

Zum Zeitpunkt der Mandatierung ist das Unternehmen organisatorisch bereits aus dem Konzern herausgelöst, operativ aber in zahlreichen HR-Prozessen weiterhin an die frühere Muttergesellschaft angebunden.

Mehrere Faktoren treffen gleichzeitig

• Das Unternehmen wurde im Rahmen eines Management-Buy-outs aus einem größeren IT- und Beratungskonzern herausgelöst. Eigentümer ist nun eine Holding mit Sitz in Dublin.
• HR-Services, Payroll, IT, Finance und Infrastruktur werden nur für einen begrenzten Zeitraum über Serviceverträge durch den ehemaligen Konzern bereitgestellt.
• Das zentrale HR-Team in der Nähe von Graz verantwortet Betriebsübergang, laufende HR-Services, Recruiting und Employer Branding mit begrenzten personellen Ressourcen.
• In Dublin und London sichern lokale Einheiten Übergangsregelungen für Administration und Payroll. In den USA wird die Gehaltsabrechnung bereits aus Graz heraus gesteuert.
• Der Businessplan sieht deutliches Mitarbeiterwachstum und weitere Märkte vor, während viele HR-Prozesse noch aus der früheren Konzernlogik stammen.
• Die HR-Funktion ist damit gleichzeitig Integrator, Dienstleister und Engpass, ohne bereits über ein klar definiertes internationales Steuerungsmodell zu verfügen.

Start des Einsatzes: Begrenztes Zeitfenster vor dem Auslaufen der Serviceverträge

Paul Stricker übernimmt das Mandat als Interim Head of HR in einer Phase, in der absehbar wird, dass die Serviceverträge der ehemaligen Muttergesellschaft in wenigen Monaten auslaufen. Bis dahin müssen kritische HR-Prozesse eigenständig funktionieren.

Das operative HR-Geschäft in Graz stützt sich zu diesem Zeitpunkt auf wenige Schlüsselpersonen. Gleichzeitig arbeiten Teile der HR-Abteilung als funktional leistungsfähige, aber kaum miteinander vernetzte Einheiten.

Ein belastbares Modell für die Steuerung und Administration der internationalen Standorte nach Ende der Serviceverträge existiert noch nicht. Parallel wird ein neues ERP-System vorbereitet, dessen Bedeutung für HR und Personaldaten zunächst unterschätzt wird.

Paul Stricker definiert gemeinsam mit Geschäftsführung und Zentralfunktionen drei Schwerpunkte:

• Sicherstellung eines stabilen HR-Betriebs am Hauptstandort.
• Entwicklung eines international tragfähigen Betriebsmodells für HR-Services und Payroll.
• Verankerung der HR-Anforderungen in der laufenden ERP-Einführung, um Doppelarbeiten und Medienbrüche zu vermeiden.

Vorgehen im Mandat: Von der übernommenen zur eigenen HR-Architektur

1. Stabilisierung des HR-Betriebs in Graz

In den ersten Wochen konzentriert sich Paul Stricker auf die operative Handlungsfähigkeit der HR-Funktion.

• Analyse der bestehenden HR-Services einschließlich Verträgen, Payroll-Vorbereitung, Personaladministration, Recruiting und Employer Branding.
• Durchsetzung zusätzlicher Personalressourcen, um die Abhängigkeit von einzelnen Schlüsselpersonen zu reduzieren.
• Auflösung bestehender Inselstrukturen durch klarere Rollen, Vertretungsregeln und gemeinsame Prioritätensetzung.

Der Standort Graz entwickelt sich damit zu einem belastbaren HR-Kern, der Betriebsübergang und Tagesgeschäft zuverlässig trägt und anschließend zusätzliche internationale Aufgaben übernehmen kann.

2. Internationales HR-Betriebsmodell und Outsourcing-Entscheidungen

Parallel entwickelt Paul Stricker ein Zielbild für die Zeit nach dem Ende der konzernseitigen Serviceverträge.

Dazu werden unterschiedliche Szenarien verglichen: ein vollständiger Inhouse-Aufbau, Mischmodelle und das gezielte Outsourcing einzelner Leistungen.

Für Irland, Großbritannien und weitere Länder werden potenzielle Partner für lokale HR-Administration und Payroll geprüft. Das daraus entwickelte Modell trennt operative Ausführung und gruppenweite Steuerung:

• Administration und Payroll werden dort, wo es sinnvoll ist, durch lokale Partner erbracht.
• Governance, Standards, Prozesse und Steuerung bleiben zentral gebündelt.

Auf dieser Grundlage werden erste Outsourcing-Partnerschaften in den jeweiligen Ländern eingerichtet und mit den lokalen Management-Teams sowie der Zentrale abgestimmt.

3. Aufbau einer internationalen HR-Steuerungsfunktion

Damit das neue Betriebsmodell dauerhaft funktioniert, wird eine klare Governance-Struktur benötigt.

• Aufbau einer kleinen, aber wirksamen HR-Steuerungsfunktion in Graz, die gruppenweite Tools, Prozesse und Richtlinien verantwortet.
• Definition eines klar benannten HR-Verantwortlichen in jedem Land; in kleineren Märkten kann diese Aufgabe als Mehrfachrolle organisiert werden.
• Enge Verzahnung mit Zentralfunktionen wie Finance für Budget, Headcount-Planung und Reporting.

Damit wird der bisherige Ansatz abgelöst, bei dem das österreichische HR-Team internationale Themen zusätzlich zum Tagesgeschäft mitbetreut. An seine Stelle tritt ein bewusst gestaltetes internationales Steuerungsmodell.

4. Entwicklung passender HR-Tools und Prozesse

Auf Basis der neuen Governance werden HR-Strukturen und Instrumente an Größe, Internationalität und Kultur des Unternehmens angepasst.

• Entwicklung eigenständiger HR-Prozesse, die nicht mehr lediglich frühere Konzernlogiken übernehmen.
• Definition gemeinsamer Standards für Recruiting, Onboarding, Performance- und Talentprozesse.
• Berücksichtigung lokaler Anforderungen innerhalb eines gemeinsamen internationalen Rahmens.
• Aufbau eines pragmatischen, digital unterstützten HR-Reportings über Ländergrenzen hinweg.

5. Integration von HR in die ERP-Einführung

Ein zusätzlicher Hebel liegt im gleichzeitig laufenden ERP-Projekt. Ursprünglich primär als finanz- und betriebsorientiertes IT-Projekt geplant, zeigt sich, dass ein effizienter Betrieb ohne konsistente Mitarbeiter- und Personaldaten kaum möglich ist.

Paul Stricker sorgt dafür, dass HR-Anforderungen in den Projektumfang aufgenommen werden. Dazu gehören Stammdatenstrukturen, Berechtigungen, Schnittstellen zu Payroll-Providern und Reporting-Anforderungen.

Das Projekt wird entsprechend neu dimensioniert. HR wird nicht nachträglich an die Systemlandschaft angebunden, sondern als integraler Bestandteil berücksichtigt.

Zentrale Entscheidungen im Mandat

Im Mandat trifft Paul Stricker mehrere Weichenstellungen, die die HR-Funktion dauerhaft neu ausrichten.

• Einführung eines hybriden Betriebsmodells mit zentraler HR-Steuerung und lokal ausgelagerter Administration und Payroll.
• Aufbau einer gruppenweiten HR-Governance mit klar definierten Rollen in Zentrale und Ländern.
• Definition von Mindeststandards für Recruiting, Employer Branding und zentrale People-Prozesse.
• Einführung international nutzbarer HR-Strukturen bei gleichzeitiger Berücksichtigung lokaler Anforderungen.
• Konsequente Verankerung von HR-Anforderungen im neuen ERP-System.
• Aufbau einheitlicher Personaldatenstrukturen über die internationalen Standorte hinweg.

Die Entscheidungen werden innerhalb des Mandats dokumentiert und eng mit Geschäftsführung und Zentralfunktionen abgestimmt. Dadurch bleibt die neue HR-Architektur auch nach Abschluss des Interim-Einsatzes anschlussfähig und nachvollziehbar.

Ergebnisse nach dem Mandat: Von der abhängigen Einheit zur eigenständigen HR-Organisation

Der HR-Betrieb am Hauptstandort ist nach dem Mandat personell und organisatorisch so aufgestellt, dass die Kernleistungen weitgehend unabhängig vom früheren Konzern erbracht werden können.

Klare Vertretungs- und Berichtslinien reduzieren das Risiko durch einzelne Schlüsselpersonen. Gleichzeitig arbeiten in den relevanten Ländern angebundene HR- und Payroll-Partner nach gemeinsamen Standards, koordiniert durch eine zentrale HR-Steuerungsfunktion.

Das neue ERP-System berücksichtigt Personaldaten als festen Bestandteil der Systemlandschaft. Internationale HR-Prozesse können dadurch digital unterstützt und Kennzahlen wie Headcount, Fluktuation und weitere HR-Daten gruppenweit konsistenter ausgewertet werden.

Die Veränderung lässt sich an den zentralen Kennzahlen des Mandats nachvollziehen:

Damit agiert HR nicht mehr als verlängerter Arm des ehemaligen Konzerns, sondern als eigenständige internationale Governance-Einheit. Das Unternehmen kann weiteres Wachstum personell und prozessual begleiten, ohne dauerhaft auf provisorische Übergangslösungen angewiesen zu sein.

Was Sie als Entscheider aus dieser Case Study mitnehmen

Diese Case Study zeigt, wie ein Interim Head of HR nach einem Carve-out innerhalb eines begrenzten Zeitfensters aus einem abhängigen Übergangskonstrukt eine international steuerbare HR-Organisation entwickelt.

Entscheidend ist die Verbindung mehrerer Ebenen: Zunächst muss der laufende HR-Betrieb stabilisiert werden. Parallel dazu braucht es ein tragfähiges Betriebsmodell für Administration und Payroll, eine klare internationale Governance und konsistente Daten- und Systemstrukturen.

Erst wenn diese Elemente zusammengeführt werden, kann HR weiteres Wachstum und Internationalisierung unterstützen, ohne neue Abhängigkeiten oder provisorische Strukturen aufzubauen.