So wird der Bau zukunftsfähig!

Mandat

Interim Executive in Bau & Technik: Transformation für Wachstum, Digitalisierung und Performance-Steigerung

Rolle im Mandat

Klaus-Peter Stöppler übernimmt die Leitung Bau und Technik (CTO) für ein Infrastrukturunternehmen mit rund 230 Millionen Euro Umsatz und 800 Mitarbeitern. Der Auftrag ist klar: Die technische Organisation muss durch Digitalisierung, Performance-Steigerung und ein zukunftsfähiges Betriebsmodell zum Wachstumstreiber werden.

Der Auftrag

Der Auftrag umfasste die Stabilisierung, Steuerung und Weiterentwicklung eines Bauunternehmens und Immobiliendienstleisters in einer anspruchsvollen Situation. Im Mittelpunkt standen insbesondere Termineinhaltung, Kostenüberschreitungen, strukturelle Schwächen, Wachstumsanforderungen und die notwendige Transformation der technischen Organisation.

Gefragt waren wirksame Führung, belastbare Entscheidungsgrundlagen, Transparenz in Projekten und Organisation sowie eine nachhaltige Verbesserung von Leistungsfähigkeit, Wettbewerbsfähigkeit und Ergebnisqualität.

Ausgangssituation: Wachstum ohne Struktur

Das Unternehmen befand sich in einer dynamischen Wachstumsphase. Nutzerzahlen, Kundenzahl und Qualitätsansprüche stiegen kontinuierlich. Gleichzeitig wuchsen die Anforderungen an Digitalisierung, Automatisierung und Nachhaltigkeit. Die technische Organisation war auf diese Entwicklung nicht ausreichend vorbereitet.

Historisch gewachsene Prozesse in Instandhaltung, Störungsmanagement und Projektabwicklung waren nicht auf hochskalierte und digital vernetzte Systeme ausgelegt. Technik, IT, Operations und externe Dienstleister arbeiteten weitgehend in Silos.

Führungskräfte waren stark im Tagesgeschäft gebunden. Kurzfristige Feuerwehr-Einsätze verdrängten die notwendige Strukturarbeit. Die Datenlandschaft war heterogen: klassische Leittechnik stand neben neuen IoT- und Data-Lake-Plattformen, ohne durchgängige Integration. Performance-Kennzahlen fehlten teilweise oder wurden nicht konsequent zur Steuerung genutzt.

Gleichzeitig bestand in Teilen der Organisation Skepsis gegenüber Digitalisierung und Automatisierung. Technologische Veränderungen wurden nicht durchgängig als Instrument zur Verbesserung von Verfügbarkeit, Effizienz und Qualität verstanden.

Mehrere Faktoren treffen gleichzeitig

• Kapazitätsgrenzen in Prozessen und Strukturen, die nicht für weiteres Wachstum ausgelegt waren.
• Fragmentierte Verantwortlichkeiten mit Schnittstellenverlusten und Verzögerungen.
• Überlastete Führungsebenen mit zu wenig Zeit für Strukturarbeit und Digitalisierung.
• Eine heterogene System- und Datenlandschaft, die Integration und Steuerung erschwerte.
• Fehlende Performance-Transparenz und damit unzureichende Entscheidungsgrundlagen.
• Veränderungswiderstände gegenüber Digitalisierung und Automatisierung.

Start des Einsatzes: Der Weg zur Zukunftsfähigkeit

Klaus-Peter Stöppler entwickelt ein strukturiertes, phasenorientiertes Vorgehen, das Technik, Wirtschaftlichkeit und Organisationsentwicklung systematisch miteinander verbindet.

1. Klärung von Mandat, Zielen und Governance

Zu Beginn erfolgt eine präzise Auftragsklärung mit Geschäftsführung, Technik- und Operationsverantwortlichen. Definiert werden das gewünschte Service-Level sowie Zielgrößen für Verfügbarkeit, Effizienz und Wachstumsfähigkeit.

Ein Lenkungskreis mit klaren Entscheidungswegen und verbindlicher Regelkommunikation stellt sicher, dass Maßnahmen zügig entschieden und umgesetzt werden können.

2. Analyse von Struktur, Prozessen, Systemen und Performance

Die Analyse betrachtet die Organisation aus drei Perspektiven: Organisations- und Rollenbild, Prozesslandschaft mit den End-to-End-Prozessen vom Störungsmanagement bis zur Projektabwicklung sowie die bestehende System- und Datenlandschaft.

Parallel werden zentrale Performance-KPIs erfasst. Dazu gehören Verfügbarkeit, Ausfallzeiten, Projektlaufzeiten, Kosten je Anlage und Energieverbrauch. Auf dieser Grundlage werden die wesentlichen Werthebel und die Ursachen identifiziert, die weiteres Wachstum und eine höhere Leistungsfähigkeit begrenzen.

3. Zielbild „Bau und Technik 2028+“ und Transformationsarchitektur

Gemeinsam mit der Führung entsteht ein integriertes Zielbild. Die technische Organisation entwickelt sich vom reaktiven Instandhalter zum proaktiven Business Partner.

Eine priorisierte Digitalisierungs- und Automatisierungs-Roadmap verbindet KI-gestützte Planung, automatisierte Monitoring-Systeme und datengetriebene Instandhaltung. Ergänzend wird ein schlankes Kennzahlensystem mit klaren Verantwortlichkeiten etabliert.

4. Performance-Programme für Betrieb und Projekte

Die Programme orientieren sich an den größten operativen Hebeln:

• Stabiler Betrieb & hohe Verfügbarkeit: Standardisierte Störungsprozesse, klare Eskalationswege, Service-Level-Agreements und Echtzeit-Monitoring.
• Effiziente Instandhaltung: Übergang von reaktiver zu zustandsorientierter und präventiver Instandhaltung sowie systematische Nutzung von Sensordaten und IoT.
• Projekt-Speed & Qualität: Standardisierte Projektmethodik, klare Rollen, frühzeitige Einbindung der Technik und konsequentes Risikomanagement.
• Kosten- und Capex-Optimierung: Transparente Lebenszykluskosten, integrierte Betrachtung und Priorisierung nach wirtschaftlicher Wirkung.

Alle Programme werden mit quantifizierten Zielen hinterlegt. Damit werden Fortschritt und Wirkung messbar und steuerbar.

5. Digitalisierung konkret verankern

Digitalisierung wird als operativer Hebel für messbare Verbesserungen eingesetzt. Dazu gehören Data-Lake-Ansätze für die operative Steuerung, Automatisierung und Robotik mit klaren Business Cases, KI-gestützte Optimierung von Wartung und Energieeinsatz sowie digitale Kollaborationsplattformen für die beteiligten Bereiche.

6. Change-Management, Kultur und Qualifizierung

Ein klarer Case for Change vermittelt, warum die Transformation notwendig ist. Das Erfahrungswissen der Mitarbeitenden wird bewusst in die Veränderung einbezogen.

Führungsrituale wie Jour fixe, Shopfloor-Runden und Performance-Dialoge schaffen Orientierung und Verbindlichkeit. Qualifizierungsprogramme zu digitalen Werkzeugen bauen gezielt die benötigten Kompetenzen auf.

Zentrale Entscheidungen im Mandat

• Einführung eines integrierten Performance-Cockpits zur Echtzeitsteuerung von Verfügbarkeit, Effizienz und Kosten.
• Aufbau einer strategischen Digitalisierungseinheit zur Koordination von IoT-, Data-Lake- und Automatisierungsprojekten.
• Neuausrichtung von Schichtmodellen und Ressourcenallokation entlang von Lastspitzen und Verfügbarkeitszielen.
• Standardisierung von Projektmethodik und Rollen zur Verkürzung von Projektlaufzeiten.
• Systematische Transition von reaktiver zu präventiver Instandhaltung durch Sensordaten und Prognosen.
• Aufbau interner Change Owner und Schlüsselpersonen, die die neuen Strukturen nach Ende des Mandats weiterführen.

Ergebnisse nach dem Mandat: Von Fragmentierung zu integrierter Performance

Nach 18 Monaten zeigen sich messbare Veränderungen in Betrieb, Projektgeschäft und Steuerung. Die Verbindung aus organisatorischer Neuordnung, standardisierten Prozessen, datenbasierter Steuerung und Digitalisierung verbessert mehrere zentrale Leistungskennzahlen.

Parallel zu den messbaren operativen Verbesserungen entsteht eine digitalkompetentere Organisation, die die eingeführten Standards und Steuerungsmechanismen eigenständig weiterführen kann.

Was Sie als Entscheider aus dieser Case Study mitnehmen

Diese Case Study zeigt, wie ein Interim Executive in einer Infrastrukturorganisation durch präzise Analyse, eine klare Transformationsarchitektur und konsequente Umsetzung Wachstum und Leistungsfähigkeit miteinander verbindet.

Die Transformation technischer Bereiche besteht nicht aus einzelnen Digitalisierungsprojekten. Entscheidend ist das Zusammenspiel aus Strategie, standardisierten Prozessen, klarer Governance, datenbasierten Entscheidungen und einer Organisation, die neue Technologien operativ einsetzen kann.

Erst wenn technische Performance, Organisation und Digitalisierung gemeinsam gesteuert werden, entstehen belastbare Verbesserungen bei Verfügbarkeit, Projektgeschwindigkeit, Kosten und Ressourceneinsatz.