Nachhaltiger Erfolg in Biotech: Warum Forschung allein nicht reicht

Frau Dr. Sandra Dreyer, willkommen im Quantum-Club.

Was hat Sie persönlich zu Ihrer heutigen Tätigkeit als Consultant & Coach im Bereich Pharma und Biotech geführt? Gab es einen Schlüsselmoment?

Dr. Sandra Dreyer: Mich hat zu meiner heutigen Tätigkeit vor allem eines geführt: die wachsende Überzeugung, dass Unternehmen dauerhaft nur dann erfolgreich sein können, wenn sie den Menschen nicht als Randthema behandeln, sondern als zentrale Ressource ernst nehmen. Ich habe viele Jahre in Pharma und Biotech in internationalen Führungsrollen gearbeitet, und dabei erlebt, dass in Unternehmen Zahlen, Daten und Fakten zunehmend die Welt regieren. Das ist wichtig aber eben nicht ausreichend. Denn diese Zahlen entstehen nicht im luftleeren Raum, sondern durch Menschen, die Entscheidungen treffen, Verantwortung tragen, zusammenarbeiten und unter Druck Leistung erbringen müssen.

Mich hat zunehmend frustriert, dass genau dieser menschliche Faktor in vielen Unternehmen zu wenig Beachtung findet. Ich habe immer wieder erlebt, dass viel über Ziele, Performance und Delivery gesprochen wurde, aber oft zu wenig darüber, unter welchen Bedingungen Menschen ihr volles Potenzial entfalten können. Irgendwann war für mich klar: Ich möchte nicht nur im System funktionieren, sondern auch daran mitwirken, dass Unternehmen gesünder, klarer und wirksamer aufgebaut werden.

Einen Schlüsselmoment gab es tatsächlich. Während meiner Zeit als Global Head CMC Project Leadership & Management Support in einem internationalen Pharmaunternehmen wurde ich gemeinsam mit wenigen anderen Führungskräften ausgewählt, eine globale Restrukturierung mitzugestalten und umzusetzen. Das war für mich damals ein völlig neues Thema und zugleich eine große Verantwortung. Gemeinsam mit einem HR-Kollegen habe ich mich intensiv mit der Frage beschäftigt, wie man Menschen durch eine so einschneidende Veränderung begleitet. Zudem konnte ich zu meinem Erstaunen erleben, wie unterschiedlich Fachbereiche, Management und HR auf dieselbe Situation blicken können.

Was mir in dieser Phase besonders deutlich geworden ist, ist die enorme Unsicherheit der Mitarbeitenden. Da waren die Menschen, die im Unternehmen bleiben sollten, aber nicht wussten, wie ihre Rolle künftig aussehen würde, welche Aufgaben ihnen zukommen würden oder woran sie sich orientieren sollten. Und da waren diejenigen, die spürten oder irgendwann auch wussten, dass es für sie in der neuen Organisation keinen Platz mehr geben würde. In solchen Situationen wird sehr deutlich, wie wichtig ehrliche Kommunikation, ein klar dargelegtes Warum und ein greifbares Zielbild sind. Eine Veränderung kann man nicht einfach beschließen. Menschen müssen verstehen, worum es geht, und auf dem Weg einer Transformation mitgenommen und ernst genommen werden. Veränderung funktioniert nicht gegen Menschen, sondern nur mit ihnen.

Diese Erfahrung war für mich so entscheidend, dass ich auf eigene Kosten eine systemische Coaching-Ausbildung sowie im Anschluss eine Business-Trainer-Ausbildung absolviert habe. Seitdem war mir klar, dass ich meine Erfahrung künftig stärker dort einsetzen möchte, wo Business, Führung und Menschen zusammenkommen.

Als ich 2018 den Schritt in die Selbstständigkeit gemacht habe, war das keine spontane Idee, sondern eine sehr bewusste Entscheidung. Dass direkt nach der Änderung meines LinkedIn-Profils die ersten Anrufe ehemaliger Kollegen kamen, die mich als Beraterin engagieren wollten, war für mich ein starkes Signal. Und heute kann ich sagen: Dieser Schritt war genau richtig. Meine Arbeit begeistert mich bis heute und gibt mir das Gefühl, dort zu wirken, wo ich mit meinem Wissen und meiner Erfahrung echten Mehrwert schaffen kann.

Ihr Schwerpunkt liegt auf Organisationsentwicklung, Transformation und Leadership in der Pharma- und Biotechbranche. Was fasziniert Sie am Biotech-Bereich besonders?

Mich fasziniert an Biotech vor allem die Verbindung aus wissenschaftlicher Innovationskraft und echter Aufbauarbeit. Viele Biotech-Unternehmen haben exzellente Ideen, starke Technologien und unglaublich engagierte Mitarbeitende. Gleichzeitig befinden sie sich oft in einer Phase, in der noch sehr viel entsteht: Strategie, Struktur, Rollen, Führungsverständnis, Entscheidungswege, Prozesse und Kultur. Genau das macht diesen Bereich für mich so spannend.

Was ich besonders reizvoll finde: In Biotech-Unternehmen lässt sich oft sehr direkt Wirkung erzielen. Man kann Dinge mitgestalten, früh die richtigen Fragen stellen, wichtige Strukturen etablieren und Unternehmen dabei helfen, ihre Energie gezielter einzusetzen. Es geht also nicht nur darum, was wissenschaftlich möglich ist, sondern auch darum, wie aus einer guten Idee ein entwickelbares Produkt und aus einem wissenschaftlich geprägten Team ein Unternehmen wird, das Wachstum wirklich tragen kann.

Gerade in jungen oder neu gegründeten Biotech-Unternehmen fehlt verständlicherweise oft noch die Erfahrung, was alles nötig ist, um von einer wissenschaftlichen Idee oder einer spannenden Technologie zu einem Medikament zu gelangen. Das sehe ich besonders häufig bei Ausgründungen aus dem akademischen Umfeld. Dort ist man es gewohnt, Fragestellungen tief zu durchdringen, neue Aspekte zu entdecken und auf Basis neuer Daten immer weitere Fragen zu entwickeln. In der Produktentwicklung braucht es aber zusätzlich eine andere Denkweise: klare Hypothesen, definierte Meilensteine, belastbare Entscheidungen und den konsequenten Blick auf das, was als Nächstes gezeigt werden muss, um in Richtung Produkt voranzukommen.

Wenn diese Erfahrung im Unternehmen noch nicht vorhanden ist, geht oft wertvolle Zeit verloren. Dann wird wissenschaftlich sehr tiefgehend gearbeitet, aber nicht immer zielgerichtet genug. Hinzu kommt, dass erfahrene Schlüsselpersonen mit Industrie- und Entwicklungserfahrung häufig erst spät eingestellt werden oft auch, weil man sie sich in einer frühen Phase vermeintlich nicht leisten kann. Aus meiner Sicht ist aber eher das Gegenteil richtig: Man kann es sich nicht leisten, zu lange auf diese Erfahrung zu verzichten, wenn man früh die richtigen Weichen stellen will.

Meine Überzeugung ist deshalb sehr klar: Wissenschaft ist das Fundament. Aber aus Innovation wird erst dann ein erfolgreiches Unternehmen, wenn Strategie, Struktur, Führung und Kultur mitwachsen. Genau an dieser Schnittstelle sehe ich meinen Beitrag als Business-Enablerin und Business-Architektin.

Mit welchen Situationen oder Fragen kommen Ihre Klienten typischerweise auf Sie zu? Gibt es dabei wiederkehrende Muster?

Ja, es gibt klare Muster in Form von Themenblöcken.

Ein Themenblock sind strategische und organisationale Übergänge. Unternehmen kommen zum Beispiel dann auf mich zu, wenn sie sich vom Technologieanbieter zum Medikamentenentwickler weiterentwickeln oder wenn sie den Schritt von früher Entwicklung in die späte präklinische und vorbereitende klinische Entwicklung gehen. In solchen Phasen steigt die Komplexität sprunghaft: mehr Funktionen, mehr Schnittstellen, mehr regulatorische Anforderungen, mehr Abhängigkeiten und deutlich mehr Druck auf Priorisierung, Entscheidungen und Umsetzungsqualität.

Ein zweiter Themenblock ist Leadership. Viele Klienten suchen meine Unterstützung, wenn Führung auf einer neuen Ebene gefragt ist: beim Übergang vom Wissenschaftler in die erste Führungsrolle, beim Schritt aus dem mittleren Management ins C-Level oder auch dann, wenn Führungskräfte in jungen Unternehmen sehr früh große Verantwortung übernehmen und dafür einen erfahrenen Sparringspartner brauchen.

Der dritte Themenblock betrifft Wachstumsschmerzen in der Organisation. Dazu gehören unklare Rollen, fehlende Prioritäten, schwache Entscheidungswege, Reibung zwischen Funktionen, zu viel operative Hektik und zu wenig gemeinsame Richtung. Häufig ist das Unternehmen fachlich stark, aber in der Zusammenarbeit nicht klar genug aufgestellt.

Und ein vierter, sehr wichtiger Themenblock ist das Thema Projektmanagement und die Arbeit in cross-funktionalen Teams in einer Matrixorganisation. Vor allem im Bereich der Medikamentenentwicklung ist das zentral. Viele Unternehmen unterschätzen, dass gute Produktentwicklung nicht allein über fachliche Exzellenz läuft, sondern darüber, ob unterschiedliche Funktionen wirklich gut miteinander arbeiten, Informationen offen geteilt werden, Entscheidungen informiert und zum richtigen Zeitpunkt getroffen werden und Projekte effizient gesteuert und umgesetzt werden.

Das wiederkehrende Muster ist fast immer ähnlich: Das Unternehmen wächst schneller als seine Strukturen, seine Art zu führen und seine Fähigkeit, zunehmende Komplexität sauber zu steuern. Die Folge sind Reibung, Verzögerungen und unnötige Verluste an Energie. Genau dort setze ich an.

Was wird im Biotech-Umfeld aus Ihrer Sicht bei Wachstum am häufigsten unterschätzt?

Am häufigsten wird unterschätzt, wie früh man anfangen muss, ein Unternehmen nicht nur wissenschaftlich, sondern auch organisatorisch und strategisch aufzubauen. Viele Biotech-Unternehmen handeln bei diesem Thema zu spät. Sie holen erfahrene Menschen zu spät an Bord, beschäftigen sich zu spät mit effizienter Umsetzung und schieben Fragen nach Struktur, Führung, Governance und Entscheidungswegen oft so lange vor sich her, bis die Reibung bereits deutlich spürbar ist.

Ein weiterer Punkt ist die Art, wie Entwicklung gedacht wird. Gerade in stark wissenschaftlich geprägten Umfeldern wird häufig sehr akademisch gearbeitet: Man geht tiefer und tiefer in ein Thema, macht das nächste Experiment, wertet Daten aus und leitet daraus das nächste Experiment ab. Das ist aus wissenschaftlicher Sicht absolut nachvollziehbar. Für eine zielgerichtete Produktentwicklung reicht diese Denkweise jedoch nicht aus.

In der Entwicklung eines Medikaments braucht es zusätzlich eine viel klarere Hypothesenlogik:

• Was genau muss gezeigt werden?
• Welche Annahme prüfen wir?
• Was bedeutet ein positives Ergebnis, was ein Negatives?
• Was ist der nächste wertschöpfende Schritt?
• Und an welchem Punkt ist es wichtig, bewusst zu stoppen, statt nur weiterzumachen?

Es geht also nicht nur darum, mehr Wissen zu erzeugen, sondern effizient die Daten zu generieren, die aus regulatorischer Sicht für eine erfolgreiche Produktentwicklung tatsächlich gebraucht werden.

Wenn diese Klarheit fehlt, verlieren Unternehmen Zeit, Geld und Fokus. Aus meiner Sicht wird außerdem häufig unterschätzt, wie wichtig eine sauber definierte Wertschöpfungskette ist mit klaren Meilensteinen, rechtzeitig getroffenen Entscheidungen und einem gemeinsamen Verständnis darüber, wie aus einer starken wissenschaftlichen Idee Schritt für Schritt ein Produkt wird. Meine Überzeugung ist deshalb sehr klar: Viele Biotech-Unternehmen scheitern nicht an ihrer Innovation, sondern daran, dass sie zu spät beginnen, die Architektur für Wachstum und Umsetzung aufzubauen.

Wie gestaltet sich der Prozess einer neuen Zusammenarbeit mit ihnen? Gibt es dabei Unterschiede zwischen Start-ups und etablierten Unternehmen?

Im Idealfall schalte ich zu Beginn einer Zusammenarbeit immer meinen strukturierten Interview- und Diagnoseprozess vor, unabhängig davon, ob ein Kunde mit einer ganz konkreten Fragestellung auf mich zukommt oder ob es zunächst um eine übergeordnete Standortbestimmung geht. Diese Diagnostik biete ich auch als eigenständigen Service an, weil sie aus meiner Sicht oft der wichtigste erste Schritt ist.

Warum?

Weil ich nur dann passgenaue und damit nachhaltige Lösungen entwickeln kann, wenn ich das Unternehmen, seine Menschen und die tatsächlichen Muster der Zusammenarbeit zuerst verstanden habe. Ich möchte nicht nur Organigramme oder Präsentationen sehen, sondern ein Gefühl dafür bekommen, wie das Unternehmen wirklich „tickt“: Welche Menschen sind an Bord? Was treibt sie an? Wie werden Entscheidungen getroffen? Wo entstehen Reibungen? Wo fehlt Klarheit? Und welche Themen sind im Alltag tatsächlich die größten Hebel?

Dafür arbeite ich mit einem strukturierten Interviewprozess über verschiedene Hierarchieebenen hinweg. Dieser folgt einem klaren Framework und beleuchtet die aus meiner Sicht zentralen Bausteine einer gesunden Unternehmensarchitektur: Vision, Strategie, Struktur, Prozesse, Führung, Kultur, Kommunikation und Zusammenarbeit. Auf dieser Grundlage entsteht ein deutlich klareres Bild davon, wo die eigentlichen Ursachen liegen und welche nächsten Schritte für das Unternehmen sinnvoll sind.

Bei Start-ups geht es dabei oft nicht nur um Aufbau im klassischen Sinn, sondern um etwas sehr Grundsätzliches: das gemeinsame Verständnis, wie aus starker Wissenschaft in einem klaren, zielgerichteten Prozess ein Produkt wird. Dafür braucht es ein Umdenken hin zu einer klar definierten Wertschöpfungskette, klaren Meilensteinen, rechtzeitig getroffenen Entscheidungen und Menschen, die wissen, wie Entwicklung effizient und produktorientiert funktioniert.

In etablierteren Unternehmen geht es häufiger darum, historisch gewachsene Muster zu hinterfragen, Komplexität zu reduzieren oder Strukturen auf die nächste Wachstumsphase auszurichten. Aber unabhängig vom Reifegrad gilt für mich immer dasselbe: Ich arbeite nicht mit Standardlösungen. Ich entwickle gemeinsam mit dem Kunden ein Vorgehen, das zur Situation, zu den Menschen und zur Phase des Unternehmens passt.

Können Sie ein anonymisiertes Beispiel nennen, das gut zeigt, wie Sie mit einem Klienten an einer komplexen Herausforderung gearbeitet haben? Was war dabei der entscheidende Erfolgsfaktor?

Ja, ein Beispiel aus meiner Praxis zeigt sehr gut, warum ich so großen Wert auf den vorgelagerten Interviewprozess lege. Ich wurde von einem wachsenden Biotech-Unternehmen ursprünglich für ein ganz konkretes organisatorisches Thema beauftragt. Noch bevor wir in die Umsetzung gegangen sind, habe ich dem Kunden empfohlen, zunächst meinen strukturierten Interviewprozess vorzuschalten, um das Unternehmen, die Menschen und die eigentlichen Hebel besser zu verstehen. Genau das haben wir dann auch getan.

Die Ergebnisse dieser Interviews habe ich, wie in meinen Projekten üblich, in einer Managementpräsentation zusammengefasst und mit klaren Handlungsempfehlungen verbunden. Das ursprüngliche Organisationsthema war darin selbstverständlich enthalten. Gleichzeitig haben die Interviews aber noch weitere Themenfelder sichtbar gemacht, die aus meiner Sicht für den Erfolg des Unternehmens wichtig waren.

Eines dieser Themen war die fehlende, klar definierte und gelebte Firmenkultur. Als ich diesen Punkt damals im C-Level adressiert habe, war die Reaktion zunächst sehr deutlich: wenig Verständnis und klare Ablehnung. Die Wahrnehmung im Management war, dass es dieses Problem so nicht gebe. Ich habe das an diesem Punkt stehen lassen und mich zunächst auf das Thema konzentriert, für das ich ursprünglich beauftragt worden war.

Spannend wurde es einige Monate später. Der CEO kam erneut auf mich zu, weil er in der Zwischenzeit begonnen hatte, genau diesen Punkt anders zu sehen. In der weiteren Reflexion war ihm klar geworden, dass Kultur in seinem Unternehmen tatsächlich ein wichtiger Hebel war und zwar nicht als weiches Nebenthema, sondern als Grundlage für Zusammenarbeit, Identifikation und weiteres Wachstum. Daraus entstand ein zweiter Auftrag: die Firmenkultur gemeinsam mit dem Unternehmen zu definieren und schrittweise zu implementieren.

Der entscheidende Erfolgsfaktor lag für mich in der Art des Vorgehens. Wir haben das Thema Kultur nicht top-down am Reißbrett entwickelt, sondern gemeinsam mit Mitarbeitenden aus allen Hierarchieebenen. Es wurde ein dediziertes Culture Team aufgebaut, später ergänzt durch Culture Ambassadors, die als sichtbare Vorbilder und Multiplikatoren gewirkt haben. Dieses Vorgehen war ein echter Game Changer. Es haben sich Menschen herauskristallisiert, die die neue Kultur nicht nur mitgetragen, sondern aktiv mit Leben gefüllt haben.

Ganz wichtig war dabei auch die Rolle des CEO. Er war einer der wichtigsten Treiber dieser Initiative. Ohne seine sichtbare Unterstützung hätte das Thema nicht dieselbe Kraft entfaltet. Genau dieses Zusammenspiel aus ehrlicher Diagnose, breiter Einbindung und klarem Commitment von oben hat dafür gesorgt, dass aus einem zunächst unterschätzten Thema ein echter Hebel für das Unternehmen wurde.

Worauf legen Sie in einer Zusammenarbeit besonders Wert?

Was ich an meiner Arbeit besonders schätze, ist die intensive Zusammenarbeit mit meinen Kunden. Sie profitieren nicht nur von meiner externen Perspektive, sondern vor allem davon, dass wir gemeinsam neue Wege erschließen. Denn die besten und nachhaltigsten Lösungen entstehen immer dann, wenn das interne Know-how und die Erfahrungen der Mitarbeitenden mit meinen Impulsen zusammenkommen.

So können wir Veränderungen wirklich im Unternehmen verankern und die Organisation bleibt auch nach meiner Begleitung gestärkt und handlungsfähig.

Das bedeutet auch: Kunden müssen bereit sein, Zeit in den Prozess und unsere gemeinsame Zusammenarbeit zu investieren. Wenn wir nachhaltigen Erfolg erreichen wollen, braucht es die aktive Einbindung des Managements, der Führungskräfte und oft auch weiterer Mitarbeitender.

Wer echte Veränderung will, muss sich auf den Prozess einlassen. Inhaltlich ist mir wichtig, dass wir den Status quo ehrlich anschauen. Ich arbeite nicht mit Schönfärberei und nicht nach dem Prinzip der schnellen Symptombehandlung.

Mich interessiert, was wirklich hinter einem Problem liegt und welcher Hebel die größte Wirkung entfaltet. Dafür braucht es Offenheit, Klarheit und die Bereitschaft, auch kontroverse Themen anzusprechen.

Ich sehe mich dabei als Dolmetscherin zwischen Fachthemen, Management und Mitarbeitenden und gleichzeitig als Business-Enablerin, die hilft, aus Erkenntnis Umsetzung zu machen. Ich spreche die Sprache der Wissenschaft, des Business und der Menschen.

Gerade in komplexen Unternehmen ist diese Übersetzungsleistung enorm wichtig. Zahlen, Daten und Fakten sind wichtig. Aber ohne Führung, Kommunikation, Vertrauen und ein gemeinsames Verständnis greifen sie oft zu kurz.

Was schätzen Ihre Klienten besonders an der Zusammenarbeit mit Ihnen? Gibt es ein Feedback, das Ihnen besonders im Gedächtnis geblieben ist?

Meine Klienten schätzen vor allem die Verbindung aus langjähriger Industrieerfahrung, strategischem Blick und einem feinen Gespür für Menschen und Dynamiken im Unternehmen. Ich kenne Pharma und Biotech nicht nur aus der Beraterperspektive, sondern aus eigener Führungs- und Linienerfahrung. Ich weiß, wie sich Druck, Unsicherheit, politische Dynamiken, komplexe Projekte und Veränderung im Alltag tatsächlich anfühlen.

Ich bekomme außerdem oft die Rückmeldung, dass ich mich sehr schnell in Unternehmen einarbeite und in kurzer Zeit ein klares Bild davon bekomme, was wirklich los ist. Ein Feedback, das mir besonders im Gedächtnis geblieben ist, war sinngemäß: „Es fühlt sich an, als wären Sie schon seit Jahren Teil unseres Unternehmens und dabei arbeiten wir erst seit zwei Wochen zusammen.“ Das hat mich sehr gefreut, weil genau das beschreibt, was mir wichtig ist: nicht oberflächlich zu beraten, sondern tief zu verstehen. Außerdem schätzen meine Klienten meine Klarheit.

Ich spreche Dinge offen an, auch wenn sie unbequem sind. Gleichzeitig tue ich das mit Respekt und mit echtem Interesse an einer guten Lösung. Ich bin der Überzeugung, dass genau diese Kombination wichtig ist: Erfahrung, Verstand, Herz, Klartext und die Bereitschaft, gemeinsam mit meinen Kunden die beste Lösung zu entwickeln, nicht die bequemste.

Biotech unterliegt starken Markt-, Technologie- und Regulierungsveränderungen. Welche Entwicklungen beobachten Sie derzeit und was davon halten Sie für echte Gamechanger?

Biotechnologie befindet sich aktuell in einer Phase, in der Markt, Technologie und Regulierung sich gleichzeitig verändern und gegenseitig verstärken.

Besonders aufmerksam beobachte ich drei Entwicklungen.

Erstens die zunehmende Rolle von künstlicher Intelligenz in der Medikamentenentwicklung. KI verändert nicht nur Prozesse, sondern greift immer stärker in die Art ein, wie Hypothesen entstehen, Targets identifiziert, Daten ausgewertet und Risiken früher erkannt werden. Das kann Innovation deutlich beschleunigen, erhöht aber auch die Anforderungen an Datenqualität, Einordnung und Priorisierung.

Zweitens sehe ich einen Trend hin zu plattformbasierten Therapieansätzen, etwa bei mRNA-Technologien, Gene Editing oder Protein Engineering und gleichzeitig zu stärker spezifizierten Patientengruppen. Der Fokus verschiebt sich vom einzelnen Wirkstoff hin zu biologischen Plattformen, aus denen sich mehrere Anwendungen ableiten lassen. Das verändert Entwicklungsprogramme, klinische Strategien, Geschäftsmodelle und auch die Frage, wie Unternehmen ihre Ressourcen und ihre Pipeline steuern.

Und drittens beobachte ich eine Neuausrichtung von Klinik und Regulierung. Regulatorische Behörden agieren zunehmend als aktive Mitgestalter, klinische Studien werden kleiner, datenintensiver und präziser. Das schafft Chancen für schnellere und gezieltere Entwicklung, verlangt Unternehmen aber zugleich ein hohes Maß an Klarheit, Kommunikation und Verantwortungsbewusstsein ab.
Wenn man nach echten Game Changern fragt, dann ist es aus meiner Sicht die Kombination dieser Entwicklungen. Sie eröffnet neue medizinische Möglichkeiten, macht Biotech-Unternehmen organisatorisch aber auch deutlich anspruchsvoller.

Was bedeuten diese Entwicklungen konkret für Biotech-Unternehmen und ihre Führungskräfte? Welche Kompetenzen und Denkweisen werden jetzt entscheidend?

Diese Entwicklungen verändern nicht nur Technologien, sondern auch die Art, wie Biotech-Unternehmen geführt und gesteuert werden müssen. Denn wenn Datenmengen zunehmen, Entwicklungsprogramme spezialisierter werden und regulatorische Anforderungen enger in die Entwicklung hineinwirken, nimmt auch die Komplexität deutlich zu. Damit steigen zugleich die Anforderungen an Einordnung, Priorisierung und Zusammenarbeit.

Eine zentrale Konsequenz ist: Mehr Daten führen nicht automatisch zu besseren Entscheidungen. Sie helfen zwar dabei, fundierter zu arbeiten. Gleichzeitig wächst aber die Herausforderung, zwischen relevanten und weniger relevanten Signalen zu unterscheiden, Annahmen sauber zu prüfen und aus größeren Informationsdichten klaren Prioritäten abzuleiten. Genau diese Einordnung wird für Führungskräfte immer wichtiger.

Hinzu kommt, dass Entwicklung immer weniger in funktionalen Silos organisiert werden kann. Plattformansätze, kleinere Patientengruppen, komplexere CMC-Anforderungen und engere regulatorische Verzahnung verlangen stärker integrierte Arbeitsweisen.

Unternehmen brauchen klare Verantwortlichkeiten, transparente Informationsflüsse und Führungskräfte, die über ihre eigene Funktion hinausdenken. Damit verändert sich auch das Rollenverständnis von Führung. In hochspezialisierten Umfeldern wird es künftig noch häufiger vorkommen, dass Führungskräfte nicht in jedem Detail die tiefste Fachexpertise haben.

Ihre Aufgabe besteht dann weniger darin, jede Antwort selbst zu liefern, sondern darin, gute Entscheidungen zu ermöglichen, Spannungen zwischen Funktionen konstruktiv zu bearbeiten, Richtung zu geben und Prioritäten klarzumachen.

Deshalb werden aus meiner Sicht vor allem drei Fähigkeiten noch wichtiger: erstens die Fähigkeit, in komplexen Systemen zu denken und zu handeln, zweitens die Kompetenz, mit Unsicherheit umzugehen, und drittens eine starke Reflexions- und Kommunikationsfähigkeit. Wer in interdisziplinären, hochdynamischen Teams arbeitet, muss Spannungen moderieren, Perspektiven integrieren und Komplexität so übersetzen können, dass andere handlungsfähig bleiben.

Kurz gesagt: Die Branche wird nicht nur wissenschaftlich und technologisch anspruchsvoller. Sie wird auch anspruchsvoller in der Art, wie in Unternehmen geführt, priorisiert und organisiert wird.

Wie verändert dieses neue Umfeld Ihre eigene Arbeit als Beraterin und Coach? Wo liegt Ihr konkreter Mehrwert in diesem Umfeld?

Für meine Arbeit bedeutet dieses Umfeld keine völlige Neuausrichtung, sondern eine klare Weiterentwicklung. Meine Kernthemen – Organisationsentwicklung, Transformation, Leadership und Projektmanagement bleiben absolut relevant.

Aber die Fragen, mit denen Unternehmen zu mir kommen, werden konkreter und anspruchsvoller:

• Wie schaffen wir Klarheit in wachsender Komplexität?
• Wie priorisieren wir besser?
• Wie führen wir in hochspezialisierten Umfeldern?
• Und wie stellen wir sicher, dass aus wissenschaftlicher Exzellenz auch tatsächlich Fortschritt entsteht?

Was bleibt, ist mein Fokus auf die Menschen im Unternehmen. Denn auch in einer stärkeren daten- und technologiegetriebenen Biotechwelt sind es am Ende die Menschen, die Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen, Zielkonflikte aushalten und Zusammenarbeit gestalten. Daran wird sich nichts ändern. Und aus meiner Sicht darf sich daran auch nichts ändern.

Was sich verändert, ist vor allem die Art der Unterstützung, die Unternehmen brauchen. In der Organisationsentwicklung geht es künftig noch stärker darum, Strukturen, Rollen und Entscheidungswege so zu gestalten, dass Unternehmen mit wachsender Komplexität Schritt halten können.

In Leadership-Themen geht es noch mehr um Führung in hochspezialisierten Umfeldern, um Orientierung bei verteiltem Wissen und um die Fähigkeit, auch dann klar zu führen, wenn nicht für jede Entscheidung vollständige Sicherheit besteht. Und im Projektmanagement verschiebt sich der Schwerpunkt weiter weg von administrativer Koordination hin zu Governance, Priorisierung, frühzeitiger Risikoerkennung und guter Entscheidungsreife.

Gleichzeitig sehe ich bereits heute sehr deutlich, dass der menschliche Druck in vielen Organisationen zunimmt und ich bin überzeugt, dass das erst der Anfang ist. Mehr Daten, mehr Geschwindigkeit und mehr spezialisierte Schnittstellen führen nicht automatisch zu mehr Sicherheit.

Sie erhöhen oft auch den Abstimmungsbedarf, den Entscheidungsdruck und die Gefahr, dass Menschen sich in Komplexität verlieren oder sich in schwierigen Situationen eher absichern, als offen zu sprechen. Genau deshalb werden Selbstführung, Resilienz und psychologische Sicherheit noch wichtiger.

Selbstführung hilft Führungskräften und Teams, auch unter Druck klar und arbeitsfähig zu bleiben. Resilienz wird wichtiger, damit Menschen mit Rückschlägen, Belastung und dauernder Veränderung konstruktiv umgehen können. Und psychologische Sicherheit ist die Voraussetzung dafür, dass Risiken, Zweifel, Ideen und abweichende Sichtweisen früh und offen eingebracht werden.

Mein konkreter Mehrwert liegt für mich genau an dieser Schnittstelle. Ich helfe Unternehmen, wissenschaftliche Exzellenz in eine tragfähige Organisationsarchitektur zu übersetzen. Ich begleite Führungskräfte und Teams dabei, mit wachsender Verantwortung, höherem Abstimmungsbedarf und komplexeren Entscheidungen umzugehen.

Und ich unterstütze Organisationen dabei, die Zusammenarbeit zwischen Funktionen so zu gestalten, dass aus Know-how tatsächlich Fortschritt wird. Nicht, weil mein Beitrag in technologischen Detailfragen liegt, sondern weil Unternehmen gerade an der Schnittstelle zwischen Technologie, Organisation und Menschen Unterstützung brauchen. Genau dort sehe ich meinen Beitrag als Business-Enablerin und Business-Architektin.

Wo sehen Sie Biotech in fünf Jahren und was ist Ihre persönliche Vision für Ihre Arbeit in dieser Branche?

In fünf Jahren erwarte ich eine deutlich stärkere daten-und plattformgetriebene Biotech-Landschaft mit schnelleren Entwicklungszyklen, kleineren Patientenkohorten und einer noch engeren Verzahnung von Wissenschaft, Klinik und Regulierung. Gleichzeitig wird die Branche auch menschlich und organisatorisch anspruchsvoller: Verantwortung nimmt zu, Entscheidungen werden folgenreicher und der Druck auf Führung und Zusammenarbeit wächst.

Ich glaube, dass sich in den kommenden Jahren noch klarer zeigen wird, welche Unternehmen wissenschaftliche Innovation wirklich in belastbare Entwicklung und tragfähiges Wachstum übersetzen können. Erfolgreich werden aus meiner Sicht nicht automatisch die Unternehmen mit der spektakulärsten Technologie sein, sondern diejenigen, die wissenschaftliche Exzellenz mit strategischer Klarheit, operativer Reife, guter Führung und der sinnvollen Integration neuer Technologien wie KI verbinden.

Meine persönliche Vision ist es, genau an dieser Schnittstelle zu arbeiten. Ich möchte Biotech-Organisationen dabei unterstützen, wissenschaftliche Exzellenz und neue technologische Möglichkeiten in tragfähige Strukturen, gute Führung und eine gesunde, leistungsfähige Zusammenarbeit zu übersetzen. Dafür braucht es Räume für Reflexion, gute Entscheidungsprozesse und einen bewussten Umgang mit Unsicherheit, Verantwortung und der eigenen Wirkung.

Ich sehe meine Rolle als Begleiterin von Menschen und Organisationen, die Biotech nicht nur als Markt, sondern als Gestaltungsraum für die Zukunft von Gesundheit verstehen und die diese Verantwortung bewusst und professionell wahrnehmen wollen. •••

Vielen Dank für das Gespräch Frau Dr. Sandra Dreyer.