So bekommen Unternehmen ihre Entscheidungsfreude wieder zurück

Nahezu täglich neue Ideen und Herausforderungen, häufig wechselnde Rahmenbedingungen und neue technologische Möglichkeiten: Unternehmen sehen sich mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert, und die Zahl wird in Zukunft weiter steigen.

Viele dieser Themen und Herausforderungen sind immer enger miteinander verknüpft. Problematisch ist, dass die Einschätzung ihres Beitrags zum Unternehmenserfolg zunehmend schwieriger wird und zugleich die Komplexität steigert.

Gerade in der digitalen Transformation zeichnen sich erfolgreiche Unternehmen dadurch aus, dass sie neue Themen einordnen, klar priorisieren, verbindlich entscheiden und schnell umsetzen können.

STRATEGISCHE AUSWAHL WIRD ZUR FÜHRUNGSFRAGE

Die strategische Richtung eines Unternehmens wirkt heute oft klarer, als sie
im Alltag tatsächlich umgesetzt wird. Zu Beginn stehen nachvollziehbare
Ziele: Prozesse sollen digitaler werden, Technologien sollen schneller Wirkung entfalten und die Organisation soll sich an neue Anforderungen anpassen. CIO, CHRO und CFO bringen jeweils eine schlüssige Perspektive ein.

Doch die Rahmenbedingungen verändern sich häufiger, regulatorische Anforderungen verschieben sich, technologische Möglichkeiten entwickeln sich rasant weiter, und aus diesen Bereichen entstehen zusätzliche Vorhaben, die nicht aus der Strategie hergeleitet sind, dennoch plausibel wirken.

Erschwerend kommt ein bekanntes Problem hinzu: Ein großer Teil der Führungskräfte kennt die eigenen strategischen Ziele nicht, auch wenn CEOs das anders einschätzen. Eine Studie von Sull et al.*) zeigte bereits im Jahr 2018, dass nur 28 % der umsetzungsverantwortlichen Führungskräfte drei der strategischen Prioritäten ihres Unternehmens benennen können. Die Zahlen dürften heute nicht besser sein.

Dabei gilt heute mehr denn je, dass die Strategie das Tagesgeschäft leiten muss. Sie muss die Auswahl unterstützen und Optionen eingrenzen: Was hat Vorrang? Welche Vorhaben werden aufgenommen und welche werden bewusst nicht weiterverfolgt? Wo früher breites Ausprobieren noch tragfähig erschien, muss es durch gezieltes Experimentieren innerhalb der Leitplanken ersetzt werden.

An dieser Stelle knüpft die Verantwortungsfrage an: Wer ordnet neue Themen ein und priorisiert sie im Verhältnis zum Bestehenden? Wer sorgt für eine verbindliche Entscheidung? Ist das nicht geklärt, geraten Organisationen in einen Modus, in dem vieles begonnen, aber nicht erfolgreich zu Ende geführt wird. In den täglichen Abstimmungen zwischen Bereichen, in Freigaben, Priorisierungen und Ressourcenentscheidungen zeigt sich die steigende Komplexität und hohe Belastung.

VERANTWORTUNG MUSS IM ALLTAG WIRKSAM WERDEN

Naheliegend ist die Erwartung, dass ein PMO für Priorisierung und Klarheit sorgt. Genau dafür ist es auch gedacht: für Projekt- und Portfolioführung innerhalb definierter Leitplanken. Die breitere Entscheidungsfähigkeit der Organisation kann es jedoch nicht ersetzen, weil die eigentliche Herausforderung im laufenden Betrieb entsteht.

Daraus folgt: Strategie sorgt in Kombination mit einer passenden Struktur für die notwendige Flexibilität und Geschwindigkeit. Es muss organisatorisch
geklärt werden, wie bestehende Initiativen an neue Rahmenbedingungen angepasst werden oder wie aus einem neuen Thema eine verbindliche Entscheidung entsteht. Das Leitprinzip lautet: Verantwortung ist im Alltag durchgängig wirksam.

Das schließt Vorabregelungen sowie die frühzeitige Antizipation möglicher Vorhaben durch zentrale Stellen praktisch aus. Die Vorstellung, eine zentrale Einheit steuere alle Themen und Vorhaben, gehört wohl endgültig der Vergangenheit an. Die Entscheidungen sollten so oft wie möglich dezentral getroffen werden; dazu sind klare Regeln erforderlich, um die strategische Relevanz, die Priorisierung im Verhältnis zu laufenden Vorhaben sowie die Entscheidung zur Aufnahme, Fortführung oder Rückstellung von Initiativen zu regeln.

Dazu kommt ein zweiter wichtiger Punkt: eine verlässliche Frühwarnlogik. Die Entscheider müssen früh erkennen, wo Probleme entstehen, und welche Signale darauf hindeuten, dass ein Thema strategisch relevant wird. Kennzahlen, die nur nachlaufenden Schaden anzeigen, helfen an der Stelle nicht weiter.

Verantwortung heißt deshalb, Frühindikatoren mit qualitativer Beobachtung zu verbinden und Entscheidungen an Ort und Stelle zu treffen. So wird frühzeitig vermieden, dass aus einer kleinen Verschiebung ein neuer Großumbau entsteht.

STRATEGISCHE ROLLEN ORGANISATORISCH ABSICHERN

An zwei Rollen können wir diese Entwicklung im Rahmen der digitalen Transformation exemplarisch für alle anderen gut festmachen: dem CHRO und dem CIO. Beim CHRO zeigen sich die Folgen der digitalen Transformation auf den Gebieten der Rollen, der Fähigkeiten und der Führung.

Neue Aufgabenprofile entstehen, bestehende Verantwortungen verschieben sich und die Organisation muss unter höherem Veränderungstempo arbeitsfähig bleiben. Dem Anspruch, einen relevanten Beitrag zur strategischen Führung zu leisten, steht häufig die zu hohe Einbindung ins Tagesgeschäft entgegen.

Besonders deutlich wird das bei den HR-Business-Partnern. Sie sollen den Bereich eng an das Geschäft anbinden und dadurch strategische Wirkung entfalten. In der Praxis werden sie jedoch häufig in die operative Unterstützung und die Einzelfallbearbeitung hineingezogen.

Beim CIO zeigen sich dieselben Spannungen aus einer anderen Richtung. Technologieentscheidungen betreffen heute nicht nur Systeme und Budgets. Sie greifen in Prozesse, Datenverantwortung, Compliance, Betriebsmodell, Cyberrisiken sowie in Schnittstellen zum Geschäft ein. Auch hier reicht eine reine Partnerrolle nicht aus, wenn sie im Tagesgeschäft vor allem Anforderungen weiterleitet, statt sie strategisch einzuordnen.

Der laufende Betrieb bindet Aufmerksamkeit, während parallel dazu neue Anforderungen an Architektur und Governance entstehen. Hinzu kommen Integrationsfragen, Fähigkeitslücken und der Druck, neue Anforderungen schnell aufzugreifen, ohne zusätzliche Komplexität zu schaffen.

Die Antwort darauf ist kein radikaler Umbau in eine agile Organisation. Der erste Schritt ist einfacher: Teams entscheiden alles selbst, wobei alles innerhalb klarer Leitplanken bleibt. Dazu gehören Themen, die reversibel sind, keine strategische Priorität verschieben, keine zusätzliche Kapazität binden und keine Standards in People, Technology oder Betrieb verletzen.

Eskaliert wird nur in klar benannten Fällen. Das gilt dann, wenn ein Thema Prioritäten verändert, kritische Fähigkeiten zusätzlich bindet, bereichsübergreifende Zielkonflikte auslöst oder Leitplanken überschreitet. Dann braucht es eine schnelle Klärung mit festen Rollen: Wer formuliert die Entscheidungsvorlage, wer liefert den notwendigen Input und wer
entscheidet verbindlich?

Daraus folgt auch, dass nicht auf jedes bestehende Organigramm neue agile Teams aufgesetzt werden müssen. In vielen Fällen reicht es, die Linienverantwortung zu schärfen und die Eskalationswege klar festzulegen. Stabile funktionsübergreifende Teams braucht es nur dort, wo Themen über längere Zeit gleichzeitig Geschäfts-, Technologie- und Organisationsfragen verbinden und deshalb dauerhaft gemeinsam geführt werden müssen.

Für den CHRO wird diese Logik konkret, wenn ein Bereich z.B. parallel ein neues Führungsmodell einführen, KI-Kompetenzen aufbauen und Schlüsselrollen neu zuschneiden will. Solange dies innerhalb der strategischen Leitplanken mit den vorhandenen Teams, Qualifikationen und Führungskapazitäten umsetzbar bleibt, kann der Bereich selbst entscheiden. Wenn jedoch zusätzliche kritische Fähigkeiten aufgebaut, Rollen neu geschnitten oder bestehende Veränderungsvorhaben verdrängt werden, reicht eine lokale Entscheidung nicht mehr aus.

Dann wird aus einer Bereichsinitiative eine Frage der Gesamtorganisation. Damit der CHRO und die HR-Business-Partner an dieser Stelle strategisch wirken können, dürfen operative Einzelfälle und laufende Unterstützungsbedarfe nicht weiterhin ihre Hauptaufgabe bleiben. Standardthemen gehören in klar organisierte Service- und Supportstrukturen, während die Linie wiederkehrende People-Entscheidungen innerhalb definierter Leitplanken selbst trifft.

Für den CIO zeigt sich dieselbe Logik oft dort, wo das Business ein neues Tool mit einem konkreten Nutzenversprechen einführen will. Solange die Anforderung innerhalb der bestehenden Architektur-, Daten- und Sicherheits-
standards entlang der strategischen Leitplanken bleibt und keinen zusätzlichen Betriebsaufwand erzeugt, kann sie im Bereich entschieden und umgesetzt werden.

Greift das Tool jedoch in Schnittstellen, Datenzugänge, Cyber-Risiken, Lizenzlogik oder den laufenden Betrieb ein, wird aus einem lokalen Bedarf eine übergreifende Entscheidung. Dann geht es nicht mehr nur darum, ob das Tool nützlich ist, sondern darum, ob das Unternehmen die zusätzliche Komplexität tragen will.

Damit der CIO und seine Partnerrollen nicht im Weiterleiten von Anforderungen verharren, müssen Standardentscheidungen im Produkt-, Plattform- oder Bereichskontext bleiben. Nach oben gehen nur die Themen, die Standards überschreiten oder bereichsübergreifende Folgen auslösen.

Entscheidungsfähigkeit – der wahre Maßstab moderner Organisationen

In der digitalen Transformation sind Entscheidungs- und Umsetzungsfähigkeit keine zusätzliche Qualität, sondern eine notwendige Bedingung. Für CIO und CHRO ergibt sich daraus mehr als nur eine Beobachtung. Sie können nicht darauf warten, dass Ihnen diese Rolle zugeschrieben wird.

Sie müssen sie aktiv einfordern und gemeinsam mit dem C-Level gestalten: indem sie darauf bestehen, dass neue Themen entlang strategischer Prioritäten eingeordnet werden, operative Last aus den Partnerrollen herausgelöst wird und Teams innerhalb klarer Leitplanken selbst entscheiden können.

Der Schritt hin zu einer flexibleren und schnelleren Organisation liegt in der Verantwortung aller Entscheider, nicht nur des CEOs. Wo das gelingt, entsteht aus strategischer Perspektive unternehmerische Handlungsfähigkeit. •

*) Sull, D./Sull, C./Yoder, J. (2018): No One Knows Your Strategy – Not Even Your Top Leaders. In: MIT Sloan Management Review