Wie echter Erfolg nur mit starken Kooperationen möglich ist

Gemeinsam stark

Ein Gouverneur, der zuvor Minister war. Ein Verhaltensökonom, der eines der
renommiertesten Forschungsinstitute Europas führt. Gemeinsam schreiben Professor Martin G. Kocher und Professor Matthias Sutter über Kooperation und Vertrauen als Schlüsselressourcen für Wirtschaft, Politik und Arbeitsleben und darüber, warum wir uns in den nächsten zehn Jahren an genau diesen Themen messen lassen werden.

„Wir haben unterschätzt, wie sehr Kooperation zur
Überlebensfrage wird“

Hallo Herr Kocher und Herr Sutter, willkommen in der Quantum-Welt. Sie kommen aus unterschiedlichen Welten: Zentralbank und Regierung einerseits, Spitzenforschung zur Verhaltensökonomik andererseits. Was hat Sie zusammengebracht, um ein gemeinsames Buch über Kooperation und Vertrauen zu schreiben und warum gerade jetzt?

SUTTER: Tatsächlich kommen wir beide aus der Spitzenforschung. Wir haben uns 1998 kennengelernt, als wir beide Assistenten beim selben Professor, Manfried Gantner, an der Universität Innsbruck waren, und haben danach in Summe über 40 gemeinsame Forschungsarbeiten in volkswirtschaftlichen Fachzeitschriften publiziert. Erst als Martin Kocher Mitte der 2010er Jahre zuerst Chef des Instituts für Höhere Studien in Wien und dann Minister wurde, haben wir praktisch keine Zeit mehr für gemeinsame Forschung gefunden.

KOCHER: Zusammengebracht hat uns nicht nur derselbe Chef, sondern auch die gemeinsame Leidenschaft, menschliches Verhalten besser zu verstehen. Dafür bietet die experimentelle Ökonomik genau die richtige Methode für unsere Forschung. Am Beginn lag der Fokus natürlich auf der Publikation in Fachzeitschriften, aber wir hatten immer den Wunsch im Kopf, gemeinsam ein Buch über zwei zentrale Themen unserer Forschung zu schreiben, nämlich Kooperation und Vertrauen. Nachdem ich zwischen meiner Ministertätigkeit in der Österreichischen Bundesregierung und meiner neuen Aufgabe als Gouverneur der Österreichischen Nationalbank ein paar Monate etwas mehr Zeit für wissenschaftliches Arbeiten hatte, konnten wir unser langjähriges Vorhaben nun endlich in die Tat umsetzen.

Wenn Sie beide Ihre Zusammenarbeit in einem Bild beschreiben müssten – welches wäre das?

KOCHER: Ein Markenzeichen unserer Zusammenarbeit bestand jahrelang darin, dass wir uns am Vormittag mit einer Tasse Tee zusammengesetzt und dabei gemeinsam Ideen für originelle Forschungsprojekte entwickelt haben.

SUTTER: Ja, dieses Bild wäre mir auch als erstes in den Sinn gekommen. Wir beide an einem Schreibtisch in einem unserer Büros, Blick auf die Innsbrucker Nordkette und vor uns eine Tasse Tee. In Martins Büro gab es in der Regel schwarzen Tee, in meinem grünen Tee.

Was Forschung über unsere
Kooperationsbereitschaft verrät

Herr Sutter, Sie leiten das Max-Planck-Institut für Verhaltensökonomik in Bonn. Was ist aus Ihrer Forschung die überraschendste Erkenntnis darüber, wann Menschen bereit sind zu kooperieren – und wann nicht?

SUTTER: Am überraschendsten ist eigentlich die Erkenntnis, dass der wesentliche Faktor für das Funktionieren von Kooperation Vertrauen und die richtigen Anreize sind. Es gehört ja heutzutage fast zum guten Ton, aus den unterschiedlichsten Gründen darüber zu jammern, dass die Menschen zu wenig zusammenarbeiten. Vertrauen und die Anreize werden jedoch nur in den seltensten Fällen als Gründe genannt. Dabei zeigt unsere Forschung eindeutig: Kooperation funktioniert meist dann nicht, wenn ein Klima des Misstrauens herrscht und sich jeder denkt, sollen doch die
anderen etwas für die Gruppe tun.

Gab es ein Experiment, bei dem Sie selbst von den Ergebnissen wirklich irritiert waren?

SUTTER: Als wir die Wichtigkeit von „Vorangehen mit gutem Beispiel“ erforscht haben, gab es manche Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die mit schlechtem Beispiel vorangingen. Die haben also überhaupt nicht mit den anderen Gruppenmitgliedern kooperiert, waren dann aber überrascht und enttäuscht, dass die anderen nicht kooperativ waren. Da geht es dann auch um soziale Intelligenz. All unsere Forschung zeigt, dass das Setzen eines anschaulichen Beispiels, also sich für eine Gruppe zu engagieren, bei anderen ein ähnliches Verhalten hervorruft. Wenn aber jemand mit schlechtem Beispiel vorausgeht, dann kann das nur schiefgehen.

Vertrauen als Engpass in
Politik und Institutionen

Herr Kocher, Sie haben als Minister und heute als Gouverneur der Österreichischen Nationalbank politische und institutionelle Verantwortung getragen. Wo erleben Sie in Ihrer täglichen Arbeit am deutlichsten, dass fehlendes Vertrauen Entscheidungen erschwert oder sogar verhindert?

KOCHER: Ich erlebe die Zusammenarbeit, früher im Ministerium, heute in der Nationalbank, als sehr vertrauensvoll und wertschätzend. Das ist der wesentliche Faktor, um erfolgreich zusammenarbeiten zu können. Für Entscheidungen in Gruppen oder Gremien spielt dabei aus meiner Sicht häufig ein wechselseitiger Vertrauensvorschuss eine große Rolle. Wenn man sich gegenseitig gute Absichten unterstellt und auch an die Fähigkeit des anderen glaubt, die jeweiligen Entscheidungen kompetent umsetzen zu können, dann geht vieles leichter. Darin liegt jetzt vermutlich auch die Antwort auf Ihre Frage: Wenn Misstrauen überwiegt, werden Entscheidungen schwierig und deren Umsetzung häufig fast unmöglich.

Können Sie eine Situation schildern, in der ein einziges zusätzliches Vertrauenselement den Unterschied gemacht hätte?

KOCHER: Ich habe mehrfach erlebt, dass in schwierigen Verhandlungen oder Reformprozessen nicht das fachliche Argument den Ausschlag gab, sondern die Frage, ob die Beteiligten Vertrauen in den Prozess und in die lauteren Motive des Gegenübers hatten. Es gab vereinzelt Situationen, in denen alle relevanten Daten und Lösungsvorschläge auf dem Tisch lagen und trotzdem stockte der Fortschritt. Der entscheidende Unterschied entstand oft durch ein zusätzliches Vertrauenselement: etwa durch maximale Transparenz, durch das Einbinden kritischer Stimmen oder durch die glaubhafte Zusicherung, dass vereinbarte Schritte auch tatsächlich umgesetzt würden.

Wenn Organisationen kooperieren –
oder sich blockieren

Herr Sutter, wenn Sie Ihre Experimente und Studien auf Unternehmen und Teams übertragen: Was unterscheidet aus Ihrer Sicht eine Organisation, in der Kooperation gelingt, von einer, in der jede und jeder primär auf sich selbst schaut?

SUTTER: Ich würde da immer mit den Führungskräften und deren Verantwortung anfangen. Wenn die kooperativ sind, wenn man denen vertrauen kann, wenn sie andere bei wichtigen Entscheidungen einbeziehen, dann gelingt Kooperation in Unternehmen und Teams. Diese Einsicht macht im Übrigen die Personalauswahl für Führungskräfte so wichtig. Es sollte eben nicht so sein, dass Ellbogentypen Führungsverantwortung haben.

Woran würden Mitarbeitende im Alltag konkret merken: „Hier wird mir Vertrauen geschenkt“ – und nicht nur davon geredet?

SUTTER: Zum Beispiel gibt es häufig Situationen, in denen ein Teammitglied in einer anderen Abteilung eine höhere Position übernehmen könnte – das eigene Team dadurch aber zunächst geschwächt würde. Unterstützt eine Führungskraft diesen Schritt trotzdem, obwohl er kurzfristig zum Nachteil der eigenen Einheit ist, dann sprechen die Taten für sich: Das ist gelebtes Commitment und keine wohlfeile Sonntagsrede darüber, man fördere „natürlich“ alle im Team. Solche Situationen habe ich selbst mehrfach erlebt.

Kooperation als
Standortfaktor

Herr Kocher, wie sehr hängt die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes wie Österreich – oder des DACH-Raums insgesamt – davon ab, ob Unternehmen kooperationsfähig sind: intern in ihren Teams und extern in ihren Netzwerken und Partnerschaften?

KOCHER: Wir beschreiben in unserem Buch einige Beispiele, die sehr schön zeigen, dass mehr Kooperation in Teams zu höherer Produktivität führt. Dabei geht es zum Beispiel um Fernfahrerinnen und -fahrer, um Fischerinnen und Fischer, Waldbesitzerinnen und -besitzer oder auch um Bäckerinnen und Bäcker. Höhere Produktivität bedeutet gleichzeitig eine höhere Wettbewerbsfähigkeit. Das gilt unabhängig von Regionen.

Der zweite Punkt Ihrer Frage ist aber auch wichtig. Wettbewerbsfähigkeit hängt auch von Unternehmensnetzwerken und Partnerschaften ab. Ein Produkt, das die meisten von uns fast täglich nutzen, ist beispielsweise durch die Kooperation eines Unternehmens mit Wissenschaftsorganisationen entstanden: Im Jahr 2007 begann Google gemeinsam mit der University of Washington und der University of California, Berkeley, an dem Projekt „Street View“ zu arbeiten. Es zielte darauf ab, mithilfe von Satelliten- und Straßenbildern die Welt umfassend darzustellen.

Die Zusammenarbeit zwischen Google und den Universitäten führte zu einer verbesserten Karte der Welt und zu einer Vielzahl von Anwendungen, wie der Navigation und der Planung von Routen.

Wenn Sie an ein Land denken, das aus Ihrer Sicht Kooperation besonders gut lebt – was machen die anders als wir?

KOCHER: Ich würde das gar nicht an einem einzelnen Land festmachen, weil Vergleiche von Kooperationsbereitschaft über kulturelle Grenzen und Landesgrenzen hinweg schon von der Messung her herausfordernd sind, sondern eher an bestimmten Prinzipien.

Neben dem gegenseitigen Vertrauen sind für eine funktionierende Kooperation insbesondere auch folgende beiden Faktoren zu nennen: ein klares gemeinsames Zielbild, das über einzelne Interessen hinausgeht, sowie eine Kultur des Dialogs, in der unterschiedliche Perspektiven nicht als Schwäche, sondern als Chance verstanden werden. Oft sind es weniger formale Strukturen als vielmehr die Haltung, die den Unterschied macht.

Die nächste Generation –
wie Kooperation gelernt wird

Herr Sutter, Sie befassen sich auch mit der Entwicklung von kooperativem Verhalten über den Lebensverlauf. Welche Rolle spielen Kindheit, Schule und frühe Erfahrungen dafür, ob jemand später bereit ist, Verantwortung im Kollektiv zu übernehmen?

SUTTER: Vielleicht die gute Nachricht zuerst. Viele Studien zeigen, dass die Kooperationsbereitschaft im Kindes- und Jugendalter ansteigt. Das hat damit zu tun, dass Kinder lernen, dass es sich auszahlt, mit anderen zusammenzuarbeiten, dass dadurch alle besser gestellt werden können. Dieses Lernen hat natürlich damit zu tun, was Kinder um sich herum wahrnehmen und sehen, ob in ihren Familien, der Schule oder in der Freizeit.

Im Hinblick auf die Eltern könnte man etwas vereinfacht formulieren: Kooperativere Eltern haben kooperativere Kinder. Das ist nicht wirklich überraschend, weil die kindliche Entwicklung davon beeinflusst wird, wie sich andere Menschen verhalten, und weil der Mensch eine Neigung hat, das Verhalten von anderen zu imitieren.

Wenn Sie nur eine Sache im Schulsystem ändern dürften, um Kooperation zu stärken – welche wäre das?

SUTTER: Das ist eine spannende Frage, mit der ich mich tatsächlich momentan in etwas abgewandelter Form wissenschaftlich beschäftige. Und zwar erforsche ich gemeinsam mit Kolleginnen an der Uni in Venedig, ob das Lesen und Diskutieren von Büchern, in denen es um Gemeinschaftssinn und Vertrauen geht, junge Grundschulkinder großzügiger und kooperativer im Umgang mit anderen jungen Menschen macht. Das Projekt läuft noch bis in den Sommer hinein und ich bin schon sehr gespannt auf die Ergebnisse. Wir hoffen, dass die Auseinandersetzung mit dem Wert von Kooperation und wechselseitigem Vertrauen soziales Verhalten stärkt.

Klimapolitik, Finanzstabilität, Sicherheit –
ohne Vertrauen keine Lösung

Herr Kocher, internationale Politik lebt von Kooperation bei Klimapolitik, Finanzstabilität oder Sicherheit. Wo sehen Sie heute die größten Barrieren, die verhindern, dass Staaten einander vertrauen? Und was braucht es, um diese Hürden abzubauen?

KOCHER: Internationale Politik lebt in der Tat von Vertrauen, und Vertrauen entsteht durch Verlässlichkeit. Eine der größten Barrieren heute ist, dass Regeln und Zusagen zunehmend infragegestellt oder kurzfristig verändert werden. Wenn Vereinbarungen nicht mehr als stabil gelten oder innenpolitische Dynamiken internationale Verpflichtungen überlagern, wird Kooperation schwieriger.

Hinzu kommt eine wachsende geopolitische Fragmentierung, die Misstrauen strukturell verstärkt. Um diese Hürden abzubauen, braucht es starke Institutionen, klare Regeln und ein möglichst hohes Maß an Transparenz. Denn Vertrauen wächst dort, wo Entscheidungen nachvollziehbar sind, wo offen kommuniziert wird und wo Zusagen eingehalten werden.

Institutionen als
Vertrauenskonto

Herr Sutter, Institutionen wie Zentralbanken, Gerichte oder internationale Organisationen sollen Vertrauen schaffen. Was sagen Ihre Forschungsergebnisse dazu, wie solche Institutionen gestaltet sein müssen, damit Menschen ihnen tatsächlich Vertrauen schenken?

SUTTER: Damit Menschen einander vertrauen, braucht es Transparenz – wer hat was gemacht –, einen Vertrauensvorschuss – man kann nicht immer warten, bis der andere einen ersten Schritt tut – und eine Situation, in der beide Seiten auf Dauer vom Vertrauen profitieren und nicht immer nur eine Seite.

Ich glaube, dass man das zu einem großen Teil auch auf Institutionen übertragen kann. Transparenz leuchtet vermutlich jedem ein. Niemand will von intransparenten Gerichten oder Organisationen abhängen.

Ein Vertrauensvorschuss hilft auch: Stellen Sie sich vor, jemand hat aus Versehen eine Gebühr eines öffentlichen Amts nicht rechtzeitig bezahlt. Dann könnte ein Amt sofort ein Schreiben losschicken, auf die gesetzlichen Ansprüche und auf die Höhe von Strafen hinweisen, wenn man nicht sofort bezahlt.

Alternativ könnte man aber in einem ersten Schreiben solchen Bürgern auch einfach Vertrauen entgegenbringen und sagen, dass die Bezahlung möglicherweise übersehen wurde, man aber bittet, fristgerecht die Rechnung zu begleichen.

Die zwei Arten von Schreiben stehen für mich sinnbildlich für einen Staat, der entweder seinen Bürgern misstraut und sie gängeln möchte, oder einen Staat, der grundsätzlich gute Absichten unterstellt, aber seine Regeln trotzdem durchsetzen möchte. Und zuletzt: Im Umgang von Institutionen mit Menschen muss klar sein, dass auch die Menschen etwas davon haben.

Ein funktionierendes Rechtssystem ist etwa ein extrem wertvolles Gut in einem Staat, durch das Bürger ihre Rechte einklagen können. Jede Willkür unterminiert aber das Vertrauen in so ein System.

Lektionen
aus der Krise

Herr Kocher, Sie haben mehrere Krisen politisch begleitet. Was haben Sie persönlich über die Rolle von Kooperation in Krisenzeiten gelernt und wo sehen Sie heute die größten Versäumnisse, wenn es um gemeinsames Handeln geht?

KOCHER: Die Pandemie stellte ja eine Krise in vielerlei Hinsicht dar, in gesundheitlicher, wirtschaftlicher und gesellschaftlicher. Die Zusammenarbeit aller hat es überhaupt erst ermöglicht, viele der entstehenden Probleme nach bestem Wissen anzugehen.

Ich erinnere mich in meiner Zeit als Arbeits- und Wirtschaftsminister an viele Gespräche mit Arbeitnehmern und Unternehmerinnen, die ihr Bestes getan haben, um den nicht immer einfachen Spagat zwischen Gesundheitsschutz und Produktion bewältigen zu können. Oder an Gespräche in Krankenhäusern, wo viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über die eigenen Grenzen gingen, um anderen Menschen helfen zu können.

Und auch in der Politik herrschte viel Kooperationsbereitschaft, wenn es um Maßnahmen wie Kurzarbeit ging, wodurch über 1 Million Jobs gesichert werden konnten. In all diesen Fällen war gute Zusammenarbeit vor allem auch wegen des gemeinsamen Ziels möglich. Genau daran scheitert es nämlich oft. Wenn man sich nicht mehr auf ein gemeinsames Ziel einigen kann, dann ist gemeinsames Handeln kaum möglich.

Gibt es eine Entscheidung aus einer Krisensituation, die Sie heute – mit dem Abstand – anders treffen würden?

KOCHER: In Krisensituationen müssen Entscheidungen oft unter erheblicher Unsicherheit und starkem Zeitdruck getroffen werden. Mit dem Wissen von heute würde man natürlich manche Optionen anders gewichten, das ist unvermeidlich.

Grundsätzlich halte ich es für wichtig, in einer Krise konsistent und handlungsfähig zu bleiben. Entscheidend ist weniger, ob man im Nachhinein einzelne Aspekte anders einschätzt, sondern ob die handlungsleitenden Grundprinzipien gestimmt haben, wie beispielsweise die Bereitschaft, Maßnahmen laufend anzupassen, sobald neue Informationen vorliegen.

Denn gutes Krisenmanagement ist aus meiner Sicht ein ständiges Lernen.

Drei Ratschläge
an CEOs

Herr Sutter, wenn Ihnen ein CEO oder ein Top-Manager gegenübersitzt und Sie dürften nur drei Ratschläge geben, wie man Kooperation und Vertrauen im Unternehmen stärkt: Welche wären das – und welche Rolle spielt dabei der Umgang mit Fehlern?

SUTTER: Erstens: Selbst mit gutem Beispiel vorangehen. Das heißt, das Top-Management muss selbst Kooperation vorleben, anderen vertrauen und selbst vertrauenswürdig sein.

Zweitens: Bei der Auswahl von Führungskräften unterhalb der obersten Ebene braucht es auch Personen, die diese Eigenschaften erfüllen und vorleben. Das bedeutet, dass man im Auswahlprozess noch stärker auf diese menschlichen Fähigkeiten achten sollte. Das wird ja oft vernachlässigt, weil man sich von einem herausragenden Lebenslauf blenden lässt.

Drittens: Vertrauen setzt voraus, dass man auch einmal Fehler machen darf. Der richtige Umgang mit Fehlern braucht auch die menschliche Größe, dass man sie verzeihen kann und die richtigen Worte findet, um sie in der Zukunft zu vermeiden.

Wo scheitern Unternehmen in der Praxis am häufigsten, beim Wollen, beim Können oder beim Durchhalten?

SUTTER: Für mich überraschend scheitern sie häufig schon beim Wissen. Wenn ich etwa vor Unternehmern spreche, betone ich häufig, dass ein gutes Arbeitsplatzklima entscheidend dafür ist, dass – vor allem gute – Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter länger im Unternehmen bleiben und produktiver arbeiten. Dann höre ich manchmal hinter vorgehaltener Hand das Argument, dass das Unternehmen keine Wohlfühloase ist und sie ihre Pflicht machen und arbeiten sollten. Als ob das ein Widerspruch wäre. Wer geht denn nicht viel lieber zur Arbeit, wenn er sich dort auch noch wohlfühlt?

Wie „gemeinsam stark“
mehr wird als ein Buchtitel

Wenn Sie gemeinsam nach vorne schauen: Was muss sich in den kommenden zehn Jahren in Wirtschaft und Politik ändern, damit „gemeinsam stark“ nicht nur ein Buchtitel ist, sondern eine realistische Beschreibung unserer Zukunft?

KOCHER: Wenn man auf die weltpolitische Bühne blickt, sei es im Hinblick auf internationalen Handel oder aus einem geopolitischen Blickwinkel, dann wird aus meiner Sicht schnell klar, dass wir hier in Europa gemeinsam stark sein müssen. Dafür braucht es auch eine Vertiefung des Binnenmarkts – was nichts anderes als eine Form von Kooperation ist – sowie das Abschließen von internationalen Handelsverträgen. Kooperation in Europa und Offenheit gegenüber dem Rest der Welt zur Zusammenarbeit mit jenen, die dazu bereit sind – das sollte das Motto sein.

Woran würden Bürgerinnen und Bürger konkret merken, dass sich diese Veränderung tatsächlich vollzieht – nicht nur in Strategiepapieren, sondern im Alltag?

SUTTER: Wenn das gelingt, was Martin Kocher eben aufgezählt hat, nämlich noch stärkere Vertiefung des Binnenmarkts, vor allem auch im Finanzbereich, neue Handelsabkommen, wie gerade jenes mit Indien, dann würden das alle Bürgerinnen und Bürger direkt auch im Alltag merken. Im politischen Alltag würde man es wahrscheinlich auch merken, wenn die Kunst des Kompromisses wieder stärker gepflegt würde. Die Polarisierung in „Die Guten“ und „Die Bösen“ hilft uns nämlich in keinem Fall weiter.

Die Grenzen der eigenen
Kooperationsfähigkeit

Zum Schluss persönlich gefragt: In welchen Situationen sind Sie selbst zuletzt an die Grenzen Ihrer eigenen Kooperationsbereitschaft gestoßen – und was haben Sie jeweils daraus für Ihre Arbeit gelernt?

SUTTER: Wir beschreiben in unserem Buch, dass Kooperation in der Regel zusammenbricht, wenn sich Menschen von anderen ausgenutzt fühlen, wenn sie die anderen nur mehr als Trittbrettfahrer wahrnehmen. So geht es mir auch. Wenn ich nicht mehr empfinde, dass die anderen auch bemüht sind, das Beste für die Gruppe zu erreichen, dann werde ich vorsichtiger mit der eigenen Kooperation. Das geschieht aber nicht von heute auf morgen, sondern entwickelt sich über einen längeren Zeitraum. Kooperation bedeutet für mich nämlich auch, dass man nicht gleich aufgibt, sondern sich über einen längeren Zeitraum bemüht, gemeinsam Erfolg zu haben.

KOCHER: Der letzte Satz passt eigentlich sehr gut zu unserer Zusammenarbeit seit nun über 25 Jahren. Auch wenn es gar nicht möglich war, bei jedem gemeinsamen Projekt genau die Hälfte beizutragen, war es über die vielen Jahre immer klar, dass jeder von uns sein Bestes zu den gemeinsamen Erfolgen beigetragen hat. Und es ist schön zu sehen, dass daraus jetzt ein gemeinsames Buch für eine breite Öffentlichkeit entstanden ist. •

Herzlichen Dank Ihnen beiden für dieses Gespräch und die wertvollen Einblicke. Ihre Forschung und Ihre Praxisbeispiele zeigen sehr klar, wie entscheidend Vertrauen und Kooperation für das Gelingen von Veränderungsprozessen sind.