Weisheit toppt wissen, was lehrt uns Sokrates über Leadership?

Noch nie verfügte die Menschheit über so viel Wissen wie heute. Und noch nie fehlte es ihr so sehr an Weisheit. In der Politik, in Unternehmen und Betrieben, oder auch im Umgang der Menschen: Wo immer es darum geht, das Miteinander zu organisieren, treten Spannungen auf, schwelen Konflikte, ziehen sich Beteiligte frustriert zurück. Und das, obwohl es an theoretischer Kenntnis über Organisation und Führung nicht mangelt – obwohl immer neue Management-Methoden erprobt werden und Heerscharen von Beratern und Coaches den Führungsverantwortlichen ihre Dienste anbieten. Und das wird nicht besser, wenn künftig KI-Systeme das Steuer in die Hand nehmen. An Wissen fehlt es nicht, wohl aber an Weisheit.

Für Weisheit ist von jeher die Philosophie zuständig. Als Liebe (philía) zur Weisheit (sophía) hat sie es seit ihren Anfängen im alten Griechenland als ihre Aufgabe betrachtet, Menschen dabei zu unterstützen, es in der Kunst des guten Lebens zur Meisterschaft zu bringen – das, was man dort sophía nannte. Wer diese Qualität verkörperte, durfte sich der Wertschätzung seiner Zeitgenossen gewiss sein. Sokrates zum Beispiel, von dem das hochangesehene Orakel zu Delphi behauptete, er sei der Weiseste aller lebenden Menschen. Der derart Geehrte ruhte sich auf diesen Lorbeeren allerdings nicht aus. Er trat den Beweis für die Richtigkeit des Orakelspruchs an, indem er ihn als eine Frage deutete; oder besser: als die Aufforderung, ein damals geflügeltes Wort zu seinem Lebensmotto zu machen: „Erkenne dich selbst.“

Genau das ist es, was man noch heute von Sokrates lernen kann: Selbsterkenntnis ist der Anfang aller Weisheit. Selbsterkenntnis, nicht im Sinne von Nabelschau oder Psychoanalyse. So viel Aufmerksamkeit für die eigene Person war den Menschen der Antike fremd. Nein, die Selbsterkenntnis, um die es Sokrates und mit ihm allen großen griechischen Denkern ging, betraf das Menschsein: Was bedeutet es, ein Mensch zu sein? Worin liegt das Wesen des Menschseins? Woran bemisst sich ein gutes Leben? Mit diesen Fragen gingen die ersten Philosophen um. Mit ihnen wurden sie zu Pionieren eines Mindsets, das wir Humanismus nennen: einer Denkweise, die nicht die Maßgabe für das menschliche Leben in moralischen Imperativen, Geboten oder ideologischen Forderungen sucht, sondern fragt, worin sich das Menschsein erfüllt – was es bedeutet, als Mensch im vollen Sinne des Wortes lebendig zu sein. Darauf nicht nur mögliche Antworten geben zu können, sondern eine gültige Antwort zu sein: Das ist es, was die Weisen zu Weisen macht. Die alten Philosophen erkannten früh, dass sich ihr humanistischer Ansatz auf fruchtbare Weise auf Organisationen übertragen lässt: auf das politische Gemeinwesen ebenso wie auf Unternehmen und Betriebe – das, was man auf Griechisch oíkos (Haus) nannte, wovon sich unser Wort Ökonomie herleitet. Da-hinter steckt die Einsicht, dass für die Organisation des menschlichen Miteinanders dieselben Grundprinzipien zur Geltung kommen können wie für die Gestaltung und Kultivierung des eigenen Lebens. In beiden Fällen geht es darum, ein lebendiges System zu kultivieren, und zwar dasjenige, für das man verantwortlich ist. Lebensführung und Unternehmensführung erfordern dieselben Kompetenzen.

Die Führungskunst bzw. Weisheit besteht darin, das entsprechende System zu verstehen und dieses Verständnis in praktisches Handeln zu übersetzen. Wobei „verstehen“ ein Doppeldeutiges bedeutet: einerseits einen klaren, von Vorurteilen ungetrübten Blick für die einzelnen Mitspieler bzw. Agenten des Systems – beim Unternehmen für die Mitarbeiter, beim Gemeinwesen für die Bürger – und andererseits eine gründliche Kenntnis der Spielregeln lebendiger Systeme. Wenn einer dieser beiden Faktoren der Führungskunst fehlt, scheitern Organisationen, was heute allenthalben geschieht.
Will man das verhindern, tut man gut daran, zu fragen: Was sind die Grundprinzipien der Spielregeln lebendiger Systeme? Dankenswerterweise haben die griechischen Denker eine bis heute tragfähige Antwort darauf gefunden – diejenige, auf deren Boden im Athen des 5. Jahrhunderts v. Chr. die Demokratie gedeihen konnte. Sie lässt sich zu einem Wort verdichten: Harmonie. Wobei wir uns nicht dazu verleiten lassen sollten, dabei an etwas Harmonistisches zu denken. Harmonie im griechischen Sinne des Wortes ist weder „piep, piep, piep – wir haben uns alle lieb“ noch „Friede, Freude, Eierkuchen“. Harmonie ist vielmehr das spannungsvolle Gleichgewicht des Unterschiedlichen, ja des Antagonistischen – das Zusammenspiel der Gegensätze im Wandel der Zeit.

Die bevorzugte Metapher dafür war schon in der Antike die Musik: unterschiedliche Töne und Akkorde, unterschiedliche Tonarten, unterschiedliche Stimmen und Instrumente, aber doch so zueinander ins Verhältnis gesetzt, dass daraus ein in sich stimmiges Ganzes entsteht: etwas Schönes und Sinnvolles, das man bejahen kann und zu dem man sich gerne zugehörig fühlt. Führungskräfte gleichen demzufolge Dirigenten oder Komponisten, und eine gute Organisation ähnelt einem wohlklingenden Orchester oder Chor – ein Ideal, hinter dem Organisationen heute jedoch meist zurückbleiben.

Warum ist das so?

Die Antwort liegt auf der Hand: weil der Mensch der Moderne verlernt hat, systemisch zu denken. Zwar kehrt das systemische Denken langsam in die Köpfe der Zeitgenossen zurück, doch steht das herrschende Paradigma der Betriebswirtschaftslehre vollkommen quer dazu. Die Leitmetaphern der heute üblichen Führung sind nicht Kunst und Musik, sondern Technik und Maschinenbau. Häufig sehen sich Führungskräfte als Ingenieure, deren Aufgabe darin besteht, die von ihnen betriebene oder gewartete Maschine zu optimieren und die Erträge zu maximieren. Die Bürger oder Mitarbeiter werden als Bauteile gedeutet, deren Aufgabe darin besteht, zu funktionieren und die gewünschte Leistung zu erbringen, was voraussetzt, dass man extrinsische Anreize schafft, die sie motivieren.

Die Realität lehrt jedoch, dass sich diese Methode schnell verbraucht, und zwar aus einem einfachen Grund: Menschen, die in Organisationen arbeiten, sind keine Bauteile, die ihre Sinnerfüllung darin finden, reibungslos zu funktionieren. Sie sind Wesen aus Fleisch und Blut: komplexe Wesen, deren Leben sich in unterschiedlichen Dimensionen entfaltet und denen man nicht gerecht wird, wenn man sie lediglich als rationale Agenten in einem technischen Funktionszusammenhang behandelt. Führung, die sich nur als instrumentelle Steuerung eines Apparats begreift, ist nicht nur in ihrer Leitmetapher, sondern auch in ihrem Menschenbild Unterkomplex. Kurz: Sie hat es versäumt, ihr eigenes Wesen zu durchleuchten. Sie denkt nicht. Es ermangelt ihr an Weisheit. Womit wir wieder bei der Philosophie der alten Griechen wären. Ihr großer Verdienst besteht darin, ein komplexes Menschenbild entwickelt und für Politik und Wirtschaft operationalisiert zu haben, das unserem Wesen sehr viel mehr Genüge leistet als das Unterkomplexe Menschenbild der Neuzeit, und auf dessen Boden eine bis heute unerreichte kulturelle Blütezeit möglich wurde. Diese Einsicht des antiken Humanismus lässt sich am Beispiel eines Würfels veranschaulichen. Wer einen Würfel beschreiben möchte, kann auf die vier Dimensionen verweisen, die sichtbar werden, wenn man ihn konstruiert. Am Anfang ist die Linie (Dimension 1), aus vier Linien entsteht eine Fläche (Dimension 2), aus sechs Flächen entsteht ein Würfel mit Tiefe (Dimension 3), der in einem infiniten Raum (Dimension 4) verortet ist.

Ebenso lassen sich am Menschen vier Dimensionen unterscheiden, die sich in verschiedenen Formen menschlicher Selbstwahrnehmung widerspiegeln: Die grundlegende Dimension des Menschseins ist unser Körper bzw. Leib (physiologische Dimension). Wir sind immer auch Körper, aber nicht nur Körper. Wir sagen: „Ich habe einen Körper“, und was das bedeutet, ist unser Ich bzw. Ego (voluntativrationale Dimension). So wie die Fläche die Ansicht des Würfels ist, so ist das Ich die Ansicht unseres Selbst: unser Selbstbild, das sich durch unser Haben und Wollen definiert und mit dem wir uns zumeist identifizieren. Tatsächlich sind wir aber mehr als unser Selbstbild. Unser eigentliches, wesentliches Sein liegt in der Tiefe unserer Seele. Unser Selbst (psychische Dimension). Dazu gehört all das, mit dem wir uns nicht identifizieren, obgleich es uns wesentlich zugehört: Gefühle, Unbewusstes, verdrängtes … und auch darin erschöpft sich unser Menschsein nicht, sondern wir haben zudem Anteil an etwas, das uns übersteigt und worin wir anderen begegnen können: dasjenige, was unsere Sprache „Geist“ nennt (spirituelle Dimension) und woran wir uns rückbinden, um Sinn und Erfüllung zu finden.

Alle vier Dimensionen sind im Menschen gegenwärtig. Lebendig im vollen Sinne des Wortes sind wir erst dann, wenn wir uns in allen vier Dimensionen frei entfalten können. Dazu bedarf es der Interaktion mit anderen auf allen Ebenen. Sie zu ermöglichen – das war die Einsicht der Griechen – ist der Beweis einer weisen Führungskunst, die den Menschen in seiner Komplexität ernst nimmt und das menschliche Miteinander in aller Unterschiedlichkeit so austariert, dass auf allen Ebenen Resonanz und Harmonie möglich sind. Das zu gewährleisten, ist die Kunst der Führung. Darin liegt der Sinn von Organisationen. Der Weg dorthin führt über die Selbsterkenntnis der Verantwortungsträger. Wo diese nicht über ihr Wollen, Haben und Funktionieren (2. Dimension) hinausgehen, wird dieser Weg lang sein. Deshalb braucht es in Politik und Unternehmen dringend Menschen wie Sokrates, die unliebsame Fragen stellen – ja, die einen selbst mitsamt dem eigenen Denken und Selbstverständnis infrage stellen. Denn die Einsicht, dass man weit davon entfernt ist, die mehrdimensionale Führungskunst zu beherrschen, ist der Anfang aller Weisheit. Auch das kann man von Sokrates lernen, dessen Weisheit sich darin verriet, dass er sagte: „Ich weiß, dass ich nichts weiß.“