Karsten Klepper
Markenstärke als Wachstumstreiber
Karsten Klepper erklärt im Interview, warum Familienunternehmen ohne klaren Markennordstern in Preiskampf, Bauchladen und Fachkräftemangel geraten und wie Markenstrahlkraft wieder Orientierung gibt.
Viele Familienunternehmen …
… haben starke Produkte, treue Kunden und eine beeindruckende Geschichte – aber keine klare Marke. Karsten Klepper, früher Markenchef bei Fujitsu Siemens und heute Markenexperte für inhabergeführte Familienunternehmen, zeigt im Gespräch, warum eine Marke weit mehr ist als ein Firmenlogo, wie eine gute Markenstrategie Unternehmenswert und Nachfolge sichert und weshalb Umsätze erst dann wirklich skalieren, wenn
Kunden und Mitarbeitende sind zu echten Fans geworden.
Herr Klepper, willkommen in der Quantum-Welt.
Was ist die Aufgabe einer Marke in einem Familienunternehmen?
Marke ist für mich der Wachstumstreiber und Leuchtturm eines Familienunternehmens, sie gibt Orientierung, bündelt Kräfte und hilft, Entscheidungen konsequent in eine Richtung zu lenken.
Und spüren Unternehmerfamilien diesen
Unterschied in der Praxis?
Ja, sehr deutlich – allerdings erst nach einer echten Markenschärfung. Dann sinkt die Fluktuation, Vertrieb und Außendienst verkaufen leichter, Preise spielen eine untergeordnete Rolle, die Identifikation der Mitarbeitenden steigt und Kunden werden zu Wiederkäufern und Fans.
Sie sind heute mit der Klepper Markenberatung eine gefragte Adresse für Familienunternehmen. Wie sind Sie überhaupt in das Thema Marke hineingeraten?
Die Historie ist bei mir so: Ich war sieben Jahre lang Markenchef für Fujitsu Siemens, dem ein oder anderen vielleicht noch bekannt. Fujitsu Siemens hat damals IT gemacht, ich war dort für die Marke verantwortlich, nicht für den IT-Support. Fujitsu und Siemens sind zwei große Konzerne, die zusammengegangen sind, und ich habe in dieser Zeit erlebt, wie man Marke eher als Selbstzweck nutzt, nicht als Leuchtturm mit Langfristplanung.
Marke wurde aus meiner Sicht stiefmütterlich behandelt, oft nur für die Amtszeit eines CEOs gedacht. Irgendwann passten meine persönlichen Werte nicht mehr zu den Unternehmenswerten. Deshalb habe ich 2007 gekündigt und die Klepper Markenberatung gegründet.
Warum der bewusste Fokus
auf Familienunternehmen?
Wir haben uns sehr bewusst auf Familienunternehmen konzentriert, weil dort Marke fundamental anders verstanden wird. Marke hat dort mit Werten zu tun, mit Haltung, mit Langfristdenken. Es geht weniger um einen Aktienkurs oder kurzfristige Rendite, sondern darum, wie man es vom Kopf in die Herzen der Menschen schafft. Genau das macht Marke aus.
Sie haben Ihr Unternehmen nicht in ein modisches englisches Label verwandelt, sondern es schlicht ‚Klepper Markenberatung‘ genannt. Das wirkt auf den
ersten Blick fast altmodisch.
Das war keine Zufallstat. Wir wollten, dass man auf den ersten Blick versteht: Da steht ein Inhaber mit Namen und Gesicht für etwas, und dahinter steckt ein Beratungs- und Umsetzungsunternehmen. Unsere Zielgruppe ist der deutschsprachige Raum, Familienunternehmen tragen meist den Namen der Gründer. Da passt ein klarer, deutscher Name besser als eine coole englische Kunstmarke.
Sie sprechen von „Markenstrahlkraft“ als Wettbewerbsvorteil. Was bedeutet das im Alltag eines Unternehmens?
Markenstrahlkraft heißt, dass Kunden und Mitarbeitende die Marke lieben – nicht nur das Produkt, sondern auch die Leistungen, die Kommunikation, die Menschen dahinter und das gesamte Umfeld. Es entsteht ein Sog, der Kunden anzieht und Talente bindet, statt dass man ständig hinterherlaufen muss.
Können Sie ein Beispiel nennen, bei dem spürbar wurde: Jetzt wirkt diese Strahlkraft?
Im B2C-Bereich ist Red Bull nach wie vor ein gutes Beispiel: Das Produkt ist austauschbar, aber die Marke begehrt. Im B2B-Umfeld erlebe ich Engelbert Strauss ähnlich – wer dort einkauft oder arbeitet, spürt sofort, dass das mehr ist als nur Arbeitskleidung. Viele tragen sie sogar in ihrer Freizeit.
Viele Familienunternehmen wachsen über Jahrzehnte in einen „Bauchladen“ hinein. Fehlt hier oft Klarheit?
Der Bauchladen ist zunächst eine Stärke, weil Diversifizierung Familienunternehmen robuster gegenüber veränderten Marktbedingungen macht. Was aber häufig fehlt, ist eine strategische kommunikative Klammer, eine Markenstrategie in Form einer Markenleitidee, die alles zusammenhält und Orientierung gibt.
Wie schärft man ein solches Angebot wieder?
Indem man Klarheit schafft, sich fokussiert und die Positionierung schärft. Dazu gehören Profilierung, Wertedefinition und vor allem die Entwicklung einer emotionalen Markenleitidee – also eines emotionalen Nutzenversprechens, das alles verbindet.
Sie sagen: „Alles beginnt mit Klarheit: Wer sind wir, wofür stehen wir?“ Warum tun sich gerade Familienunternehmen mit dieser scheinbar einfachen Frage so schwer?
Weil ein Familienunternehmen kein statisches Gebilde ist. Mit jeder Generation ändern sich Perspektiven, neue Märkte, Produkte und Innovationen kommen hinzu, neue Zielgruppen bringen neue Bedürfnisse. Diese Dynamik macht es anspruchsvoll, ein gemeinsames, klares Bild von „Wer sind wir?“ aktuell zu halten.
Ist es eher die Emotionalität in der Familie oder die operative Hektik im Unternehmen, die Klarheit verhindert?
Beides. Die Emotionalität in der Familie sorgt dafür, dass alte Muster, Verdienste und Verletzungen mitschwingen. Die operative Hektik nimmt dem Ganzen die Zeit, grundlegende Fragen sauber zu klären. Ohne moderierten Rahmen bleibt man dann in den immer gleichen Diskussionen hängen.
In Ihren Projekten arbeiten häufig mehrere Generationen zusammen. Wie gelingt es, Tradition zu bewahren und die Marke gleichzeitig in die Zukunft zu führen?
Wir arbeiten mit der Werte-DNA des Unternehmens und definieren einen klaren Markennordstern. Tradition verstehen wir dabei nicht als Verehrung der Asche, sondern als Bewahrung des Feuers. Das, was wirklich trägt, wird sichtbar und erlebbar gemacht und in eine zukunftsfähige, tragfähige Markenstrategie übersetzt.
Gab es Situationen, in denen Generationen zunächst völlig unterschiedlich dachten und die Marke am Ende trotzdem zu einem gemeinsamen Nenner wurde?
Eigentlich beginnt jede Schärfung so. Am Anfang stehen komplett unterschiedliche Sichtweisen nebeneinander – aber am Ende des Prozesses gibt es ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Marschrichtung. Der Markendialog bringt oft mehr Versöhnung und Klarheit in Familien, als man am Anfang erwartet.
Sie betonen immer wieder den Fokus auf Kernleistungen. Wie kommen Sie mit einem Familienunternehmen vom „Wir machen alles“ zu einem klaren Leistungsversprechen?
Wir nutzen eine strukturierte Methodik zur Entwicklung von Markenstrahlkraft. Dazu gehören ein Brand-Audit und die Ermittlung von Selbst- und Fremdbild, ergänzt um Ideal- und Wunschbild. Erst wenn klar ist, wie das Unternehmen sich sieht, wie der Markt es erlebt und wo es eigentlich hinwill, kann man das Leistungsversprechen präzise formulieren.
Was ist der schwierigste Schritt in diesem Reduktionsprozess – das Weglassen, das Entscheiden oder das innere Loslassen?
Der schwierigste Schritt ist oft der davor: das gemeinsame Bewusstsein, dass es diese Schärfung überhaupt braucht. Viele glauben, Marke sei ein Logo – und das habe man ja schon. Wenn dieses Missverständnis ausgeräumt ist, fällt das Weglassen leichter, weil man versteht, wofür man Platz schafft.
„Marke ist kein Logo.“ Was ist es?
Das Logo ist nur ein Zeichen, das Wiedererkennung erleichtert – so wie früher die Brandzeichen auf der Weide, damit man die eigenen Kühe wiederfindet. Aus diesen Zeichen wurden Logos. Heute geht Marke aber weit darüber hinaus. Marke ist kein Ding, Marke ist ein Erlebnis.
Marke ist ein Gefühl, eine Wirkung, eine Wahrnehmung. Sie setzt sich aus vielen Bausteinen zusammen: aus der Inhaberpersönlichkeit, aus der Unternehmerfamilie, aus den Produkten, aus der Kommunikation und aus dem Umfeld, in dem all das stattfindet. Man kann sich Marke wie ein Orchester vorstellen: Je besser der Dirigent die einzelnen Instrumente führt, desto stimmiger wirkt das Ganze für Zuhörer – also Kunden und Mitarbeitende.
Wo spielt sich dieses Markenerlebnis ab?
An allen Kontaktpunkten. Inhaber und Familie erlebt man auf Veranstaltungen, in der Presse, in persönlichen Begegnungen. Produkte vermitteln eine Vorstellung von Qualität, Anspruch und Nutzen.
Kommunikation – von der Website über Social Media bis zu Messen und Service-Hotlines – transportiert Tonalität und Haltung. Selbst Räume, Architektur, Fahrzeuge oder Arbeitskleidung senden Signale. Alles zusammen ergibt ein Markenerlebnis.
Emotionale Positionierung klingt für viele Unternehmen abstrakt. Was heißt „emotionale Positionierung“ für einen Maschinenbauer/technischen Dienstleister konkret?
Rund 95 Prozent aller Entscheidungen erfolgen unbewusst im limbischen System, nicht im Neokortex. Daniel Kahneman hat das mit „Schnelles Denken, langsames Denken“ gut beschrieben. Für uns heißt das: Wir finden die emotionalen Ideale der Zielgruppen und richten die Marke daran aus – der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler.
Welche Emotionen sind wirklich wirksam – und welche sind eher Marketingdekoration?
Wirksam ist jede Emotion, die für die Zielgruppe im Nutzungskontext relevant ist. Kinderliebe kann eine starke Emotion sein, ist aber für einen Maschinenbaukunden im Investitionsprozess komplett irrelevant – dann ist sie Marketingdekoration. Entscheidend ist die Passung von Emotion, Produkt und Situation.
Marke ist immer auch Innenwirkung. Wie verändert sich ein Familienunternehmen von innen, wenn Marken- und Unternehmensstrategie wirklich klargezogen sind?
Wir definieren die Markenstrategie, und sie wirkt wie ein Regulativ auf die Unternehmensstrategie. Innen entsteht mehr Orientierung, Entscheidungen werden konsistenter, Diskussionen kürzer, weil klar ist, wofür das Unternehmen steht und was es bewusst nicht mehr macht.
Welche Effekte sehen Sie zuerst – bei Inhabern, bei Führungskräften oder bei Mitarbeitenden auf der Fläche?
Zuerst entsteht bei den Inhabern und Führungskräften ein neues Verständnis, dann ein Erkennen im Alltag, anschließend entwickelt sich das Anwenden. Wenn daraus Routinen werden, verändert sich das Verhalten auf der Fläche, und erst dann spürt es der Kunde wirklich.
Wie denken Sie über den Fall Volkswagen Phaeton. Woran ist dieser Schritt in Richtung Luxus gescheitert?
Ein Name wie „Volkswagen“ trägt ja bereits eine Positionierung in sich: ein Wagen für das Volk. Wenn ich diese Marke zu weit in Richtung Luxus dehne, gerate ich in einem Widerspruch zwischen Name, Zielgruppe und Angebot. Genau da beginnt die Überdehnung von Marke.
Wenn dann zusätzlich die Strategie fehlt, der Vertrieb nicht zur neuen Zielgruppe passt oder die internen Prozesse nicht auf dieses Segment ausgerichtet sind, merkt der Kunde umgehend: Das wirkt konstruiert. Man spürt, dass es eher ein Versuch ist, „auch Luxus zu können“, als eine konsequent gedachte Luxusmarke.
Welche Rolle spielt eine durchdachte Markenstrategie dabei?
Eine klare Markenstrategie wirkt regulierend auf die Unternehmensstrategie. Sie stellt bei jedem neuen Markt, jedem neuen Produkt die Frage: Dient das der Marke oder nur dem kurzfristigen Umsatz? So verhindert sie, dass man eine Marke überdehnt, verwässert oder sich in Widersprüche manövriert.
Marke ist auch Identifikation. Das beispiel Lufthansa und den „Kranich auf der Brust“, was hat man früher getan, um diesen Stolz zu erzeugen, der heute offenbar in vielen Unternehmen fehlt?
Früher war das Selbstverständnis vieler Mitarbeitender stärker an der Marke und weniger nur am Arbeitsvertrag aufgehängt. „Wir sind Lufthansa“ oder „Wir sind Daimler“ war eine identitätsstiftende Aussage. Dahinter standen klare Prinzipien, gelebte Werte und ein Nordstern, an dem sich Führung und Belegschaft ausgerichtet haben.
Wenn heute ein Claim wie „Nonstop you“ nur als Marketinghülse eingeführt wird, ohne die Idee dahinter mit den Mitarbeitenden zu erarbeiten, dann bleibt es an der Oberfläche. Eine starke Marke braucht ein verständliches Leitbild, mit dem sich Menschen identifizieren können und das ihnen hilft, im konkreten Moment richtig zu handeln – auch nachts um drei auf dem Vorfeld.
Viele Familienunternehmen erleben disruptive Veränderungen, neue Wettbewerber, Fachkräftemangel. Welche Rolle spielt eine klare Marke für ihre Zukunftsfähigkeit?
Aus meiner Erfahrung ist sie die entscheidende. Wenn Produkte austauschbar, Angebote vergleichbar und Preise transparent sind, bleibt als Differenzierungsfaktor am Ende die Marke – oder eben keine. Eine klare Marke hilft, bessere Preise durchzusetzen, passende Kunden anzuziehen und Fachkräfte zu gewinnen, die sich mit dem Unternehmen identifizieren.
Würden Sie so weit gehen, zu sagen, dass Marken- und Unternehmensstrategie heute über Nachfolge und Unternehmenswert mitentscheiden?
Ja, absolut. Die Marke definiert heute einen wesentlichen Teil des Unternehmenswertes und ist für Nachfolger oft das wichtigste Asset bei einer Übernahme. Eine klare, starke Marke macht ein Unternehmen übergabefähig und anschlussfähig für die nächste Generation.
Viele Unternehmer haben schon Branding-Projekte erlebt, die viel gekostet und wenig verändert haben. Woran erkennt man, ob eine Markenarbeit Substanz hat oder nur Oberfläche ist?
Je mehr Seiten und Folien produziert werden, desto größer die Gefahr von Marketing-Blabla. Substanz hat Markenarbeit, wenn sie funktioniert, einfach anwendbar ist und im Alltag gelebt wird. Nur wenn das Ergebnis frei von unnötiger Komplexität ist, von allen verstanden und genutzt werden kann, werden Kunden die Veränderung wahrnehmen.
Gibt es Prüffragen, mit denen ein Inhaber ein laufendes Markenprojekt kritisch hinterfragen kann?
Ja, mehrere: Erstens: Könnt ihr mir in einem Satz sagen, wer wir sind, was wir machen, für wen, warum und wofür?
Zweitens: Wofür stehen wir und was bedeutet das konkret für unsere Kunden und Mitarbeitenden?
Drittens: Was macht uns anders als unsere Marktbegleiter? Viertens: Warum sollten Kunden bei uns bleiben und uns lieben? Wenn darauf keine klaren Antworten kommen, stimmt etwas nicht.
Zum Schluss: Wenn ein Familienunternehmer morgen sagt „Wir brauchen mehr Klarheit in Marke und Strategie“ – welcher erste Schritt wäre aus Ihrer Sicht der richtige?
Ein einfacher und transparenter Einstieg ist unser eigens entwickelter Markenstrahlkraft-Test. Danach sollte ein ehrlicher Austausch folgen und eine Marken-Anamnese, um zu sehen, wo der Patient „krankt“ und welcher Behandlungsplan sinnvoll ist. Denn nicht jedes Symptom lässt sich mit der gleichen Behandlung lösen.
Und welcher typische Fehler sollte unbedingt vermieden werden, wenn er oder sie diesen Weg startet?
Der Satz „Das haben wir schon immer so gemacht“ ist ein Killer. Ebenso, das Logo zur heiligen Kuh zu erklären oder Marke im Glasturm zu entwickeln, ohne Unternehmerfamilie und Schlüsselpersonen einzubeziehen. Erfolgreiche Markenschärfung gelingt nur gemeinsam – Egos gehören an die Garderobe.
Können Familienunternehmer oder die Next-Gen direkt etwas tun, um herauszufinden, ob es Handlungsbedarf gibt?
Ja, unbedingt. Mit dem Markenstrahlkraft-Test können Familienunternehmer und NEXT-GEN rasch ein Gefühl für den Status ihrer Marke bekommen. Wichtig ist, dass ihn nicht nur eine Person ausfüllt, sondern idealerweise mindestens zwei Vertreter des Unternehmens. Stimmen die Antworten zu rund 70 Prozent überein, gibt es tendenziell keinen akuten Handlungsbedarf – weichen sie deutlich stärker voneinander ab, ist das ein klares Signal, genauer hinzuschauen.
Link zum kostenfreien Markenstrahlkraft-Test:
https://klepper-markenberatung.de/markenstrahlkraft-test
Den kann man in wenigen Minuten online ausfüllen.
Wichtig wäre hierbei, dass es aber nicht nur von einem Vertreter des Familienunternehmens gemacht wird, sondern nach Möglichkeit von mindestens zwei, um nicht nur eine Sicht zu haben. Stimmen die Antworten
hingegen zu 70% überein, gibt es auch tendenziell keinen wirklichen Handlungsbedarf.
Wie sieht es erfahrungsgemäß bei den meisten Unternehmen aus, die den Markenstrahlkraft-Test durchlaufen?
In der Praxis liegen die Übereinstimmungen meist deutlich unter 70 Prozent – daran sieht man, dass viele Unternehmen noch eine klare Markenleitlinie, einen gemeinsamen Markennordstern und ein einheitliches Verständnis ihrer Werte und Positionierung benötigen.
