Christian Lueb
«Warum wir uns mit Fehlern schwertun, weshalb Ehrlichkeit riskant wirkt und warum psychologische Sicherheit 2026 zum entscheidenden
Wettbewerbsfaktor wird.»
In vielen Unternehmen waren Statusberichte jahrelang beruhigend grün, obwohl Projekte längst ins Wanken geraten waren. Offenheit wirkte riskanter als das Problem selbst. 2026 wird Wegsehen teurer als Hinsehen: Nicht-Entscheiden entwickelt sich zum Risiko, psychologische Sicherheit zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.
Christian Lueb zeigt, warum klassische Fehlerkultur oft eine Fassade bleibt, wie kleine Signale über Vertrauen oder Angst entscheiden und weshalb Organisationen, die Fehler früh sichtbar machen, schneller lernen, innovativer werden und langfristig stabiler sind.
Ich erinnere mich an Projektstatus-Meetings, in denen alles grün war. Zumindest auf den Folien. In Wirklichkeit wussten wir alle, dass das Projekt wackelte – zeitlich, inhaltlich, in den Abhängigkeiten.
Rot hätte Maßnahmenpläne bedeutet, engere Kontrolle und oft auch den leisen Verlust von Vertrauen. Also blieb es grün. Noch eine Woche. Noch ein Steering. Noch ein Statusbericht. Nicht, weil wir es nicht besser wussten, sondern weil Ehrlichkeit sich gefährlicher anfühlte als der Fehler selbst.
Der eigentliche Fehler
war nicht, dass das Projekt in Schwierigkeiten war. Der Fehler war, dass wir es nicht sichtbar gemacht haben. Und damit aus einem beherrschbaren Problem ein größeres entstehen ließen. Fehler sind nicht gefährlich. Aber unser Umgang mit ihnen ist es manchmal. Und dieser Umgang ist zutiefst menschlich. Wir wollen Fehler nicht wahrhaben, nicht weil wir unehrlich sind, sondern weil unser erstes Bedürfnis Sicherheit ist.
Lange konnten wir uns leisten
Probleme, grün zu färben, sie zu verschieben, zu hoffen, dass sie sich von selbst erledigen. 2026 ist dafür kein gutes Jahr. Nicht-Entscheiden wird riskanter als Entscheiden, Wegsehen teurer als Hinsehen. THE CUT bedeutet nicht, härter zu werden. Es bedeutet, die Bedingungen zu schaffen, unter denen Ehrlichkeit möglich wird.
Unser heutiger Umgang mit Fehlern
fällt nicht vom Himmel. Er ist gewachsen. Viele Organisationen sind in einer Zeit groß geworden, in der Fehler vor allem eines bedeuteten: Risiko. Risiko für Qualität, für Verlässlichkeit, für Kontrolle. Die logische Antwort darauf waren Standards, Prozesse und Perfektion. Das hat lange funktioniert, weil Märkte stabiler waren, Veränderung langsamer und Fehler oft unsichtbar blieben. So entstand ein stilles Lernmuster: Wer sicher sein will, macht keine Fehler. Und wer Fehler macht, erklärt sie besser. Nicht aus Bosheit, sondern aus Selbstschutz.
Heute wissen wir es eigentlich besser.
In vielen Organisationen gibt es Formate, Rituale und Begriffe, die Offenheit und Lernen versprechen. Retrospektiven werden durchgeführt, Lessons Learned dokumentiert, Fehler sogar öffentlich thematisiert. Und trotzdem bleibt vieles erstaunlich folgenlos. Der Grund liegt oft nicht im fehlenden Wissen, sondern in fehlender Ehrlichkeit. In vielen Rückblicken wird über Prozesse gesprochen, aber nicht über das eigene Verhalten. Über Symptome, aber nicht über Ursachen. Über das, was abstrakt schiefgelaufen ist – nicht über den eigenen Beitrag.
Das ist kein Zufall.
Forschung zeigt seit Jahren, dass es uns besonders schwerfällt, aus den eigenen Fehlern zu lernen. Menschen lernen erstaunlich gut aus den Fehlern anderer, aber deutlich schlechter aus ihren eigenen – selbst in hochkompetitiven, leistungsorientierten Umfeldern. Drei Kräfte wirken dabei besonders stark. Erstens die Abwehr: Fehler greifen unser Selbstbild an, negative Rückmeldungen wiegen schwerer als positive. Unser Impuls ist Rückzug, Rechtfertigung oder Verdrängung. Zweitens die Verwirrung: Einerseits sollen Fehler vermieden werden, andererseits werden sie öffentlich gefeiert. Diese widersprüchlichen Signale machen uns unsicher, welches Verhalten tatsächlich erwartet wird. Und drittens die Angst: Fehler sind nach wie vor mit Stigma verbunden. Sie haben soziale und reale Konsequenzen. Angst aber führt selten zu Lernen – sie führt zu Schweigen.
Damit wird Fehlerkultur zur Illusion.
Wir reden über Fehler, aber wir halten sie nicht aus. Wir optimieren Prozesse, ohne die Bedingungen zu verändern, unter denen Menschen darin arbeiten. Der entscheidende Unterschied ist psychologische Sicherheit. Sie entsteht nicht durch Programme oder Methoden, sondern durch alltägliche Signale. Durch die Art, wie auf Fehler reagiert wird. Durch Führungskräfte, die eigene Unsicherheiten nicht verstecken müssen. Und durch Räume, in denen Offenheit nicht nur erlaubt, sondern erwartet wird.
Psychologische Sicherheit
zeigt sich selten in großen Gesten, sondern in kleinen Momenten: in der ersten Frage nach einem Problem, im Ton eines Feedbacks, in der Bereitschaft zuzuhören, bevor bewertet wird. Entscheidend ist, ob Menschen erleben, dass Fehler zu Erkenntnis führen, oder zu Rechtfertigung. Ob nach Schuldigen gesucht wird oder nach Zusammenhängen. Und ob Führung Fehlbarkeit als Schwäche interpretiert oder als Lernvoraussetzung.
Wo psychologische Sicherheit fehlt, regiert Angst.
Fehler werden verschwiegen, Wissen zurückgehalten, Risiken kaschiert. Wo sie vorhanden ist, werden Fehler zu Informationen. Dann wird gefragt, was schiefgelaufen ist – nicht, wer schuld ist. Ursachenforschung wird zu Respekt, Feedback zu Beziehung. Führung zeigt sich dann nicht in Unfehlbarkeit, sondern in der Fähigkeit, diese Räume bewusst zu halten.
Organisationen, denen das gelingt,
lernen schneller. Sie reagieren weniger reflexhaft und reflektieren früher. Fehler werden nicht größer, sondern früher sichtbar. Genau darin liegt der Innovationsvorteil. Innovation entsteht nicht aus Perfektion, sondern aus der Fähigkeit, Irrtümer früh zu erkennen, zu korrigieren und daraus neue Lösungen zu entwickeln. Es geht nicht darum, fehlerfrei zu sein. Sondern darum, Schritt für Schritt besser zu werden.
Gerade in Zeiten von wirtschaftlichem Druck, Automatisierung und Veränderungsmüdigkeit entscheidet diese Haltung über Zukunftsfähigkeit. Innovation entsteht nicht dort, wo keine Fehler passieren, sondern dort, wo früh sichtbar wird, was nicht funktioniert. Wer Menschen stärkt, stärkt Prozesse. Und wer Prozesse verbessert, schafft Innovation.
Vielleicht wird 2026 nicht das Jahr ohne Fehler. Und vielleicht sollte es das auch gar nicht sein. Fehler sind menschlich. Und genau darum geht es: um Menschen. Je mehr psychologische Sicherheit sie erfahren, desto eher sprechen sie Fehler offen und ehrlich an. Dann können Fehler gemeinsam betrachtet, eingeordnet und gelöst werden, bevor sie größer werden. Auf dieser Basis entstehen Lernen, Innovation und echte Wettbewerbsfähigkeit – nicht trotz Fehlern, sondern durch einen reifen, menschlichen Umgang mit ihnen. Indem wir früher hinschauen, klarer entscheiden und an den richtigen Stellen einen bewussten Schnitt setzen. Nicht aus Härte, sondern aus Reife.
