Dr. Kerstin Wagner & Johannes Schulz
Der teuerste Fehler im Change: die fehlende Analyse
Ein Plädoyer für einen neuen Blick auf Widerstand in Change-Prozessen.
In Organisationen, die stark von disruptiven Veränderungen betroffen sind, treten meist Widerstände auf. Dr. Kerstin Wagner und Johannes Schulz, Inhaber der Hipathos GmbH, plädieren für eine radikale Umkehr in der Perspektive auf Widerstände.
Für sie sind Widerstände keine Hindernisse, die überwunden werden müssen, sondern verschlüsselte Botschaften des Systems. In diesem Dialog sprechen sie über ihre Analysemethode und zeigen, dass Widerstände in Change-Prozessen vorhersehbar sind und es daher bedeutsam ist, Zeit und Ressourcen in eine ehrliche Analyse zu investieren, um später teure Extrarunden zu vermeiden.
Johannes Schulz: Das Wort „Widerstand“ hat ja oft einen anstrengenden Beigeschmack. Die Bearbeitung von Widerständen im beruflichen Alltag kostet Zeit und ist für die Beteiligten nervenaufreibend. Gerne wird dann mehr Druck in den Prozess gebracht, um Widerstände zu überwinden und schneller zum gewünschten Ergebnis zu kommen. Aber wenn wir uns die Change-Prozesse ansehen, die zu einem guten Abschluss gekommen sind, war Druck selten die Lösung.
Dr. Kerstin Wagner: Widerstände werden erfahrungsgemäß nicht mit Druck überwunden und lösen sich auch nicht von allein. Die Schwierigkeit daran ist auch nicht der Widerstand an sich, sondern zu verstehen, was sich hinter dem Widerstand verbirgt und welche etablierten Dimensionen geschützt werden sollen. Ist es Status? Ist es Sicherheit? Oder ist es gar ein logischer Einwand, den wir in unserer «Change-Euphorie» übersehen haben? Widerstände sind daher nicht einfach nur Störfaktoren, sondern ein Zeichen dafür, dass ein System versucht, sich zu schützen.
Johannes Schulz: Aber auch bei den Widerständen müssen wir differenzieren. Die Forschung sagt: Es gibt offenen und verdeckten Widerstand. Der offene Widerstand wird, wie der Name schon sagt, offen kommuniziert. Der Mitarbeitende steht im Townhall-Meeting auf und sagt: «Die Veränderung wird bei uns in der Produktion nicht funktionieren, die Taktzeiten werden einfach nicht dazu passen». Offene Widerstände sind damit eigentlich eine gute Gelegenheit, den Veränderungsprozess zu optimieren. Das ist eine Einladung zum Dialog, da bringt sich jemand ein, um die Lösung zu verbessern. Was Veränderungsprozesse aber richtig schwierig macht, ist der verdeckte Widerstand. Beispiel: In einem Meeting wird nur freundlich genickt, gefolgt von einer absoluten Stille, keiner traut sich, seine Bedenken öffentlich zu äußern, und dann wird aber im Untergrund gegen die Umstrukturierungsmaßnahmen gearbeitet.
Dr. Kerstin Wagner: Kennt man die Mechanismen wie Scheinzustimmung, Schweigen und verpasste Fristen und blickt eine Ebene darunter, findet man die eigentlichen Ursachen. Schaut man sich die Forschungsergebnisse von Shaul Oreg an, nennt er es «Routine Seeking» oder «Cognitive Rigidity». Das sind keine moralischen Defizite der Mitarbeitenden. Wenn du einen Mitarbeiter hast, der stark nach Routine sucht, und du zerstörst seine gewohnten Abläufe, ohne eine neue, stabile Struktur anzubieten, dann löst das bei ihm psychologischen Stress aus. Sein Widerstand geht gegen die verlorene Routine und nicht gegen die Strategie bzw. das Change-Vorhaben als solches.
Johannes Schulz: An diesem Punkt gibt es in der Mitarbeiterführung eine Herausforderung. Es gibt Führungskräfte, die diese Angst als Sturheit im Sinne von Arbeit gegen den Prozess interpretieren. Sie reagieren mit dem, was Paul Endrejats Forschung als «autonomie-einschränkende Kommunikation» bezeichnet und fangen an, Befehle zu e-mailen: «Machen Sie das so, es wurde so entschieden.» Die Studien zeigen, dass das der schnellste Weg ist, um psychologische Reaktanz auszulösen. Der Mitarbeiter kämpft nicht gegen die Neuerung, sondern er kämpft um seine Autonomie. Er kämpft darum, zu beweisen, dass er als souveränes Subjekt noch existiert. Wir erzeugen damit den Widerstand durch unsere Art der Kommunikation selbst. Ja, wir verstärken ihn damit sogar.
Dr. Kerstin Wagner: Das ist das Rad des Wandels, der «Cycle of Change», wie Kevin Craine ihn beschreibt. Du kannst die «No-Zone» nicht einfach überspringen. Wenn Menschen aus ihrer Komfortzone gedrängt werden, landen sie zwangsläufig erst einmal bei Schock, Verleugnung und Wut. Wenn eine Führungskraft versucht, sie direkt in die «Go-Zone», also in Akzeptanz und Begeisterung zu zwingen, ohne Raum zu geben, um das Alte loszulassen, entsteht eine massive Dissonanz. Diese Dissonanz ist der Nährboden für Zynismus.
Johannes Schulz: Zynismus ist für mich echt ein spannendes Thema in Veränderungsprozessen. Er hat einen großen Schrecken, der in der Regel eine Historie hat. Aber mit dem Aufräumen der Historie und mit der Schaffung von Tatsachen verliert er seinen Schrecken auch wieder. Wenn ich ein Plakat mit der Vision des Veränderungsvorhabens sehe und darunter hängt ein zynischer Post-it «…und pünktlich um 17:00 Uhr im Feierabend», dann weiß ich, dass Zynismus hier bereits Einzug erhalten hat. Zynismus ist nicht einfach nur schlechte Laune; es ist destabilisiertes Vertrauen aus der Vergangenheit, das oftmals mit der Haltung der Führungskraft in Verbindung steht.
Dr. Kerstin Wagner: Oft machen Führungskräfte Versprechen mit der Intention, Mitarbeitende zu beruhigen oder zu motivieren: Transparenz, Beteiligung, Incentives und vieles mehr. Die strukturelle Realität in Veränderungsprojekten macht diese «Verzweiflungs-Versprechen» aber unhaltbar. Wenn die Führungskraft das nicht offen kommuniziert, erkennt die Belegschaft das sofort und reagiert mit Zynismus. Es ist ihre Art zu sagen: «Wir sehen Dein Verhalten, und weigern uns aber, uns von dir täuschen zu lassen.»
Johannes Schulz: Igor Ansoff spricht vom systemischen Widerstand, einer rationalen Folge aus der Veränderung, in der sich die Machtbasis verschiebt. Mitarbeiter kämpfen nicht gegen das Neue, sondern gegen ihren Statusverlust. Der systemische Widerstand ist ein Designfehler, der entsteht, wenn die operative Realität des Unternehmens die geforderte Veränderung logisch unmöglich oder irrational macht.
Dr. Kerstin Wagner: Die Erkenntnis, systemischen Widerstand von individuellem zu unterscheiden, ist so wichtig! Wenn wir systemischen Widerstand als Verhaltenswiderstand deuten und so behandeln, tun wir der Belegschaft unrecht. Wir werfen ihnen «Nicht-Wollen» vor, dabei leiden sie unter «Nicht-Können». Das führt zu einer erlernten Hilflosigkeit.
Johannes Schulz: Und wenn wir jetzt auf die Studienlage schauen, scheitern je nach Studie rund 70% aller Veränderungsprojekte. Warum ist das so? Weil nur das Offensichtliche, also die Strategie, die Kommunikation, die Vision und die Meilensteine vorbereitet wurde. Aber die echte Analyse fehlt. Die Analyse zur strukturellen und kulturellen Realität der Organisation. Aber genau da setzt unsere Analyse an. Wir sind damit in der Lage, systembedingte Widerstände vorherzusagen.
Dr. Kerstin Wagner: Wir kartieren im Grunde den Widerstand auf allen Ebenen einer Organisation: Individuum, Gruppe, System, Führung, Kultur und Historie. Dadurch bekommen wir ein zuverlässiges Bild, an welcher Stelle eine Blockade explizit gemacht werden muss. Solange die Blockaden implizit sind, versteckt in Zynismus, in verdeckter Sabotage oder in Scheinzustimmung, ist das System gelähmt. Indem wir den Geist beim Namen nennen, indem wir einen neuen Blick auf Widerstände legen , lösen wir das Problem vielleicht nicht sofort, aber wir machen es entscheidbar. So bewegt sich das System wieder in eine aktive Gestaltung. Und wenn sie nur darin besteht, die Bedingungen für die Kapitulation der alten Arbeitsweise auszuhandeln. Das ist psychodynamisch ein riesiger Unterschied.
Johannes Schulz: Widerstände sind nun mal unbequem, vielfältig und komplex. Sie können nur gelöst werden, indem man sie vorher hinreichend analysiert. Oder wie Ray Dalio sagt:
Du musst an den Kern des Problems kommen, bevor Du an die Lösung gehst.
