Ein spannendes Interview mit der Wirtschaftswissenschafts-Legende Hermann Simon.
Er gilt als Chronist der Hidden Champions und einer der schärfsten Beobachter der deutschen Wirtschaft. Im Gespräch mit Quantum zeichnet Hermann Simon ein klares Bild:
Wer 2026 noch auf politische Wunder hofft, verliert Tempo in den Weltmärkten. Er erklärt, warum globales Rebalancing zur Pflicht wird, wieso China längst Innovationsmotor ist, weshalb Mercosur Europa nicht retten wird und welche Entscheidungen CEOs jetzt treffen müssen, damit aus guter Forschung endlich schneller profitables Geschäft wird.
Willkommen im Quantum Club, Herr Simon! Ihr neues Buch wirkt wie ein ‘Book of Management’: Wenn Sie heute auf 2026 schauen, was ist der Satz, den Sie CEOs gern als Erstes an die Wand hängen würden?
Hermann Simon: (lacht) Ich spreche hier über deutsche Unternehmen, die weltweit aktiv sind, und ich würde die Aufforderung zum global Rebalancing an die Wand hängen. Das bedeutet, dass wir uns in den globalen Wertschöpfungsketten völlig neu aufstellen müssen, und zwar gilt das für alle Aktivitäten. Die Herausforderung besteht darin, in Zukunft für jede Aktivität den optimalen Standort in der Welt zu finden. Das nenne ich global Rebalancing.
Und was tun die meisten stattdessen?
Die meisten starren derzeit auf die Kosten. Das ist auch richtig, aber strategisch und im Hinblick auf die Aufstellung für die Zukunft ist das globale Rebalancing der wichtigere Aspekt.
Was würden Sie sagen, ist gerade der größte Selbstbetrug in deutschen Chefetagen, wenn es um die Weltwirtschaft geht?
Ich denke, es ist die Hoffnung, dass alles irgendwie von selbst gut wird, dass sich die Politik ändert, dass die internationalen Handelshemmnisse
verschwinden. All das halte ich für eine Illusion. Es kann sogar sein, dass sich die Bedingungen für internationalen Handel noch weiter verschlechtern,
insbesondere wenn sich der Konflikt zwischen den USA und China
verschärfen sollte.
Woran erkennt man dies im Alltag?
Zum Beispiel an den permanenten Aufrufen durch die Verbände an die Politik, auch an den Treffen mit dem Bundeskanzler. Mein Eindruck ist, dass das alles wenig bewirkt. Zur Politik generell ist zu sagen, dass sie die Wirtschaft kaum positiv beeinflussen kann. Sie kann aber einen sehr starken negativen Einfluss ausüben, und das tut sie in Deutschland leider zurzeit.
Viele reden von ‘De-Globalisierung’ und ‘De-Risking’. Was heißt das ganz praktisch für die Strategie im Mittelstand?
De-Globalisierung ist so ein Schlagwort, das nicht wirklich verstanden wird. Wir haben seit 2010 eine Entwicklung, in der die globalen Exporte langsamer wachsen als das globale Bruttoinlandsprodukt. In den zwanzig Jahren vorher, von 1990 bis 2010, war das umgekehrt. Die globalen Exporte wuchsen schneller als das globale Bruttoinlandsprodukt. Seit 2010 kann man insofern von einer relativen De-Globalisierung sprechen. Das bedeutet aber keineswegs das Ende der Globalisierung, sondern Exporte, auf die wir als Deutsche besonders fixiert sind, werden zunehmend ersetzt durch ausländische Direktinvestitionen.
Das haben wir im Falle von China relativ gut gemacht, dort gibt es mehr als 2.000 deutsche Fabriken, während wir unter anderem die USA vollkommen vernachlässigt haben. Das sieht man auch an den Mitarbeiterzahlen. Deutsche Unternehmen beschäftigen in Amerika 318.000 Mitarbeiter, in China 1,1 Millionen. De-Risking muss sich vor allem auf eine globale Verteilung der Wertschöpfung und der Umsätze beziehen, die in etwa das Potenzial der jeweiligen Volkswirtschaften widerspiegelt. Das ist eine Schwäche von uns USA, auch andere europäische Länder sind Schwachpunkte.
Es ist ausgezeichnet, wenn wir Freihandelsabkommen mit Mercosur und Indien abschließen, aber retten wird uns das nicht. Die Mercosur-Länder machen 2,8 % der deutschen Exporte aus. Selbst wenn sich das verdoppeln sollte, würde das nicht viel helfen, wenn der US-Markt einbricht. Im Falle Indiens ist das noch viel weniger. Nach Indien wurden 17,8 Milliarden US-Dollar exportiert, das sind 1,1 Prozent der deutschen Exporte. So erfreulich diese beiden Handelsabkommen sind, sie werden uns nicht retten, wenn wir in Amerika oder China hohe Exportanteile verlieren …
… und was raten Sie hierzu deutschen Unternehmen?
Ich denke, wir sollten ganz große Aktivität auf den amerikanischen Markt ausrichten. Angesichts der Zollschranken heißt das, dort stark und schnell investieren. Ähnliches gilt übrigens für europäische Märkte. Dann muss kurzfristig ein Rebalancing der Preise stattfinden. Pharmazeutika sind unser größtes Exportgut nach den USA. Dort werden 75 % der globalen Gewinne in Pharmazeutika erzielt. Wenn die Preise in den USA jetzt massiv gesenkt werden, muss man sie in anderen Ländern gezielt und signifikant erhöhen. Beruhigungsrituale sind, wie zuvor erwähnt, Appelle an die Politik. Die wird jedoch wenig ändern.
Kommen wir noch einmal auf China: Was ist China aus Ihrer Sicht heute – eher Partner oder eher Gegner?
Ganz klar, China muss ein Partner sein. Politisch haben wir die bekannten Probleme, aber es bringt überhaupt nichts, wenn der deutsche Außenminister oder die Außenministerin den Chinesen vorhält, was sie zu tun haben. Wir müssen in der realen Welt leben, und da ist China nicht nur als zweitgrößter Markt der Welt, sondern auch als Innovationstreiber für uns ein enorm wichtiger Partner. Das gilt keineswegs nur für das Absatzpotenzial, sondern zunehmend auch für Innovationen, die aus China kommen.
Welche naiven Klischees über China begegnen Sie immer noch?
Naiv und uninformiert ist das Vorurteil, dass die Chinesen nur imitieren. Bei einer kürzlichen Reise hatte ich so ein Aha-Erlebnis. Bei den Konferenzen, auf denen ich sprach, war das Thema der chinesischen Referenten immer Innovation, und zwar mit der Betonung der Geschwindigkeit von Forschung in marktfähige Produkte. Ich bin auf eine globale Tabelle des wissenschaftlichen Outputs nach Städten gestoßen. Unter den 15 Städten in der Welt mit dem größten wissenschaftlichen Output sind acht in China und nur eine, Paris, in Europa. Die besten deutschen Städte sind Berlin auf Platz 27 und München auf Platz 28. Die Chinesen haben eine weitaus stärkere wissenschaftliche Basis als wir zu wissen scheinen.
Lassen Sie uns auf Mercosur zurückkommen. Wie beurteilen Sie das Abkommen – und warum ist es trotz mehr als 25 Jahren Verhandlungen bis heute nicht in Kraft getreten?
Es sind zwei Dinge. Solche Freihandelsabkommen beanspruchen immer viele Jahre, weil viel mehr Details zu regeln sind als man vermutet. Diese Details erfordern immer wieder Feinabstimmungen zwischen den beteiligten Regierungen. Das dauert generell lange. Hinzu kommt der zweite Faktor, den ich ganz einfach als Dummheit bezeichnen würde. Die Abgeordneten, die im Europaparlament dagegen gestimmt haben, muss man als dumm bezeichnen. Bekanntlich schlägt Ideologie jede Rationalität – anders kann ich mir das nicht erklären.
Ist es also am Ende weniger eine Frage der Wirtschaft als eine Frage der Innenpolitik, also Landwirtschaft, Standards, Angst vor Wettbewerbsdruck, dass dieses Abkommen so lange braucht?
In bestimmten Ländern wie Frankreich spielt die Landwirtschaft eine sehr große politische Rolle. Sie hat zwar wirtschaftlich keine nennenswerte Bedeutung mehr, aber die Bauern sind ziemlich radikal, und Traktoren
machen mehr Eindruck bei Demonstrationen als ein paar Männlein, die aufmarschieren. Angst vor Wettbewerb mag es in einigen Branchen sein, das spielt aber insgesamt keine große Rolle.
Und ganz aktuell: Die EU hat zwar unterzeichnet, aber die Ratifizierung hängt, inklusive juristischer Prüfung, die Verzögerung bringt. Was sagt das über Europas Handlungsfähigkeit?
Das sagt natürlich alles über Europas Handlungsfähigkeit, nämlich dass wir nicht als eine einheitliche Wirtschaftsmacht agieren. Das schwächt uns in jeder Hinsicht, wirtschaftlich wie politisch. Merz hat völlig recht mit der Forderung, dass Europa als Macht auftreten muss. Wie man das erreicht, bleibt allerdings nebulös.
Sie haben den Begriff ‚Hidden Champions‘ geprägt: Muss man heute überhaupt noch ‚hidden‘ sein – oder ist Sichtbarkeit inzwischen Pflicht, wenn es um Kunden, Talente und Kapital geht?
Traditionell waren viele der Hidden Champions stolz darauf, dass man ihre Erfolge nicht wahrgenommen hat. Sie zogen es vor, hidden zu bleiben. Natürlich galt das nie für ihre Kunden. Bei ihren Kunden sind diese Firmen sehr bekannt, sind Weltmarken. Die Kehrseite ist einmal der Arbeitsmarkt und zweitens der Kapitalmarkt. Wenn man unbekannt ist, sind die Chancen, gute Talente zu bekommen, geringer. Am Kapitalmarkt, beispielsweise beim Börsengang, ist es ebenfalls von Nachteil, wenn niemand einen kennt. Ich beobachte seit einigen Jahren, dass die Hidden Champions offener werden, zum Teil schon aktiv in der Öffentlichkeit und in der Werbung auftreten, weil sie diese Defizite des Verborgenseins erkannt haben.
Im Vordergrund muss aber das Ziel stehen, dass die Kunden einen kennen und schätzen. Da es sich bei den Hidden Champions fast immer um Spezialisten handelt, bilden auch die Kunden kleine, sehr spezialisierte Marktsegmente. Dort sind die Hidden Champions weltweit bekannt und haben eine ausgezeichnete Reputation.
Lassen Sie uns in die Zukunft schauen: Wie schätzen Sie die Rolle Europas im Jahr 2030 in der Weltwirtschaft ein?
Ich denke, Europa wird nach wie vor eine sehr wichtige Rolle in der Weltwirtschaft spielen. Das gilt insbesondere auch für Deutschland. Zum einen hat die Europäische Union, die ich hier mal stellvertretend für Europa sehe, 450 Millionen Einwohner und ein Bruttoinlandsprodukt von 19,4 Billionen US-Dollar. Das sind 18,3 % des globalen Bruttoinlandsproduktes. Wir sind sowohl was Bevölkerung als auch was Wirtschaftskraft angeht, global gesehen eine Riesenmacht. Das Bruttoninlandsprodukt der EU ist höher als das von China, das bei 18,7 Billionen US-Dollar liegt. Die Bevölkerung von China ist zwar dreimal so groß wie die der EU, aber das europäische Bruttoinlandsprodukt ist nach wie vor höher.
Also wird Europa ein Motor in der Weltwirtschaft bleiben?
Ja gewiss, Europa wird ein Motor bleiben. Wir sind auf vielen Gebieten
führend, weniger bei Konsumgütern als bei industriellen Produkten und Prozessen. Auch das Thema Dienstleistungsexperte sollte man in diesem Zusammenhang keinesfalls vergessen. Bei Dienstleistungsexporten ist Deutschland, genau wie bei Warenexporten, die weltweite Nr. 3, übrigens weit vor China. In Branchen wie Rückversicherung, Zertifizierung oder Logistik sind deutsche Unternehmen weltweit führend.
Kommen wir zu einem Thema, das die Gemüter gerade besonders bewegt: Vertrauen. Würden Sie sagen, dass es im Geschäft die entscheidende Rolle spielt?
Ja, definitiv, spielen in Geschäften Vertrauen und Image eine große Rolle. Made in Germany zählt dort nach wie vor. Wichtiger ist gleichwohl die objektive Leistung, die wir bieten. Das gilt in technischer und vor allem in wirtschaftlicher Hinsicht. Das Top-Leistungsniveau können wir nur halten, wenn wir in der Innovation vorn bleiben. Hier darf ich erneut auf das Thema Geschwindigkeit der Umsetzung hinweisen. Wir sind sehr stark in der Grundlagenforschung, aber wir brauchen viel zu lange, die dort gewonnenen Erkenntnisse in marktfähige Produkte umzusetzen. Das ist teilweise ein Problem der Politik, aber genauso ein Problem zu langsamer Prozesse in den Unternehmen.
Und wenn Sie es auf zwei Dinge herunterbrechen: welche?
Geschwindigkeit der Umsetzung. Überlegenes Preis-Nutzen-Verhältnis.
Also zugespitzt: Gilt die Aussage „Vertrauen ist alles“ nach wie vor, oder würden Sie sie heute differenzierter formulieren?
Ich sage klar: Vertrauen muss jeden Tag neu verdient werden. Wenn ich Vertrauen im Hinblick auf die Zukunft, nicht nur auf Erfahrungen aus der Vergangenheit beziehe, dann folgen daraus Innovation, Kompetenz der Mitarbeiter, Höchstleistung – das, womit wir das Vertrauen in der Vergangenheit aufgebaut haben, muss auch in Zukunft auf die Straße gebracht werden. Ich sehe die Verschlankung in den Unternehmen als einen wesentlichen Prozess. Bayer hat etwa 13.500 Stellen, vor allem im Mittelmanagement, abgebaut. Das geschah nicht primär aus Kostengründen, sondern um die Prozesse zu beschleunigen. Bill Anderson, der CEO von Bayer, hat mir kürzlich bestätigt, dass die Prozesse jetzt schneller laufen. Das ist ja auch einleuchtend. Das wäre übrigens in der staatlichen Bürokratie genauso, wenn dort Stellen abgebaut würden.
Jetzt wird es ein wenig persönlich: Wann haben Sie zuletzt eine Dienstleistung im Wert von deutlich über 5.000 Euro beauftragt und was war dabei für Sie das ausschlaggebende Kriterium?
Auf meiner letzten Reise nach China bin ich First Class geflogen. Das ausschlaggebende Kriterium war, dass ich am nächsten Tag fit sein musste. Dabei kam es mir in diesem Fall nur auf die Leistung an, dass ich erholsam schlafen kann. Ich esse nichts im Flieger, wenn ich nachts fliege. Ich will Ruhe haben und ein bequemes Bett. Dafür bin ich bereit zu zahlen. Das heißt, für mich steht der Nutzen im Vordergrund, erst an zweiter Stelle kommt der Preis.
Ich habe kürzlich mit einem Vertriebsleiter gesprochen, der meinte, Deutschland sei das schwierigste Land im B2B-Geschäft. Teilen Sie diesen Eindruck und haben wir da gewissermaßen ‚Traumata‘ oder Prägungen, die wir bis heute nicht überwunden haben?
Deutschland ist keineswegs das schwierigste Land im B2B-Bereich. Ich weiß auch nicht, ob wir Traumata haben. Ich nenne nur mal Frankreich als Beispiel. Ich habe selbst Unternehmen in 20 Ländern gegründet, und das geht im Grunde nirgendwo einfacher als in Deutschland. Man geht zum Notar, und dann läuft der Prozess. Selbst in Singapur ist das schwieriger, man muss eine Adresse, Konto und weiß der Teufel was haben. Deutschland hat zu viel Bürokratie, ist aber keineswegs das schwierigste Land.
Frage zur KI: Wenn ein mittelständisches Unternehmen nur ein einziges KI-Projekt starten dürfte, das innerhalb von 90 Tagen spürbare Wirkung zeigt, welches Projekt sollte es sein?
Für mich wäre das ein Projekt zur Beschleunigung der Prozesse. Idealerweise ginge das von Beschaffung bis zu Vertrieb, aber auch wenn Teile dieser Wertschöpfungskette beschleunigt werden, ist das schon sehr nützlich. Wenn ein Unternehmen allerdings sehr energiekostenintensiv ist oder sonst starke Kostentreiber hat, würde ich das Projekt eher auf Kostensenkung ausrichten. Letztlich kann man diese Frage nur unternehmensspezifisch beantworten.
Und was wäre Ihr Rat: Wie fängt man damit ganz konkret an?
Hier habe ich eine ganz klare Antwort. Bei jeder Aktivität muss gefragt werden, ob wir diese Aktivität brauchen. Es geht also nicht darum, bestehende Aktivitäten effizienter zu machen, sondern zu hinterfragen, was wir wirklich brauchen. Nehmen wir das Beispiel Deutsche Bahn. Die neue Vorstandsvorsitzende hat gesagt: Alles, was nicht den Kernwerten Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit des Infrastruktursystems dient, können wir entbehren. Genau das ist die Frage: Was brauchen wir wirklich, und worauf können wir verzichten. Bei den Aktivitäten, die wir wirklich brauchen, gehen wir dann an die Optimierung heran. Die anderen, für den Kunden nicht wertstiftenden Aktivitäten geben wir auf. Und ich bin in unseren Projekten immer wieder erstaunt, wie viele das sind. Am konkreten Beispiel eines Farbenherstellers. Dieser bot 43 unterscheidbare Dienstleistungen an, 22 von diesen erwiesen sich bei näherer Prüfung als nicht kundenwertstiftend und konnten getrost eliminiert werden.
Erklären Sie uns bitte: Woran erkennen Sie frühzeitig, dass ein Markt strukturell kippt, sich also grundlegend verändert, noch bevor sich das in den Umsatzzahlen niederschlägt?
Das erkennt man nur, wenn man nah am Kunden ist. Nah am Kunden sein, heißt, ständig im Maschinenraum des Kunden unterwegs zu sein. Ich habe das bei vielen Hidden Champions erlebt. Die Chefs kennen wirklich die Probleme und die Prozesse der Kunden. Und es gibt Methoden, wie man diese Information herauskitzeln kann. Zum Beispiel hat der Gründer von Krones, Weltmarktführer bei Flaschenabfüllanlagen, einmal im Monat die Servicetechniker zusammengeholt, die ständig in der ganzen Welt unterwegs sind und die Probleme der Kunden hautnah erleben. Den Servicetechnikern gegenüber setzte er die Ingenieure, die die schlauen Maschinen konstruieren,
und diese mussten sich anhören, welche Probleme an der Front auftreten. Das ist Frühaufklärung! Wenn ich nur von Marktforschung und Vergangenheitsdaten lebe, erkenne ich solche neuen Trends im Markt zu spät.
Und welche zwei Signale genügen aus Ihrer Erfahrung oft, um so einen strukturellen Wandel ernst zu nehmen?
Zum einen sollte man sehr stark auf die Vertriebler und Servicetechniker hören. Die wissen, was draußen los ist. Dann würde ich den gesunden Menschenverstand fragen. Nehmen wir das Beispiel Elektromobilität. Es gab eine Zeit lang einen Zuschuss von 9.000 Euro für ein Elektroauto. Da haben die Leute E-Autos gekauft. Aber gleichzeitig hörte man von der Mehrheit, dass sie mit der Ladeinfrastruktur, den Reichweiten etc. nicht zufrieden seien und kein Elektroauto kaufen wollen. Wie kann es angesichts dieser
Konstellation dazu kommen, dass ein Unternehmen wie Volkswagen einen Großteil seiner Fabriken auf Elektro umstellt? Sobald die Zuschüsse vom Staat wegfielen, brach die Nachfrage ein. Jetzt gibt es wieder bis zu 6.000 Euro vom Staat, was ich für einen Skandal halte. Wieso finanziert der Staat die Anschaffung privater Autos. Also auf den gesunden Menschenverstand hören. Das ist ein sehr wichtiger Ansatz.
Kommen wir noch einmal auf das Jahr 2030: Welche Kennzahl wird dann aus Ihrer Sicht entscheidend sein – die heute noch kaum jemand im Blick hat?
Falls man das in einer Kennzahl fassen kann, würde ich den Einsatz künstlicher Intelligenz als einen solchen entscheidenden Indikator sehen, allerdings mit einem kleinen Vorbehalt. Wir nehmen im Moment an, dass die KI riesige Potenziale zur Effizienzsteigerung bringen wird und zwar sowohl im Hinblick auf Qualitätsverbesserung als auch Kostensenkung.
Solche Hoffnungen haben sich allerdings bei den bisherigen Investitionen in die Informationstechnologie nicht erfüllt. Wird das bei der KI anders sein?
Das wissen wir heute nicht, hoffen es aber natürlich.
Welche Leistungskennzahlen für KI-Einsatz ließen sich aus Ihrer Sicht schon heute gut messen?
Zum Beispiel wäre ein Indikator, wie viel Arbeitszeit ich durch KI einspare. Für meine eigenen Aktivitäten wie Schreiben und Vorträge vorbereiten schätze ich diesen Prozentsatz auf 25 bis 30 Prozent. Gleichzeitig, und das ist schwerer messbar, hoffe ich, dass die Qualität durch den Einsatz von KI steigt, vielleicht um 10 bis 20%. Addiert man das, könnte man auf 40-50% Effizienzsteigerung kommen. Dieser hohe Prozentsatz gilt für wissens- und datenbezogene Leistungen. Bei Tätigkeiten beispielsweise in Bau oder Handwerk spielt KI eine deutlich geringere Rolle. Diese Jobs sind durch die KI weit weniger gefährdet. Man kann sagen: Wer heute kein Homeoffice machen kann, braucht keine Angst vor der KI zu haben.
Bleiben wir noch einen Moment beim Blick nach vorn: Welche Management-Mode wird in fünf Jahren aus Ihrer Sicht eher peinlich wirken und welche heute unterschätzte Disziplin wird dann zum Standard gehören?
Bereits heute wirkt die grüne Ideologie in weiten Teilen peinlich. Nachhaltigkeit wird bedeutsam bleiben, sie muss aber mit Wirtschaftlichkeit einhergehen. Wirtschaftlich ist es Unsinn, gut funktionierende Heizungsanlagen rauszuwerfen, nur weil sie ein bestimmtes Alter erreicht haben. Wir müssen eine bessere Balance zwischen Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit finden. Ich denke, dass diese Balance in fünf Jahren stark in den Vordergrund treten wird.
Und wenn Sie das in einem Satz zuspitzen?
Ich bringe das auf einen, sehr kurzen Satz: Nachhaltigkeit mit Gewinn! Gewinn ist heute im internationalen Vergleich ist eine große Schwäche der deutschen Unternehmen. Wir müssen also besser darin werden, nach-
haltiger zu werden und gleichzeitig Gewinn zu machen.
Erlauben Sie mir noch eine Frage zu Ihrer globalen Unternehmensberatung Simon-Kucher: Was unterscheidet Ihr Haus von anderen internationalen Beratungsgesellschaften?
Ein wesentlicher Unterschied liegt in meiner eigenen Biografie: Ich habe meinen Lehrstuhl vollständig aufgegeben, um mich ganz dem Aufbau von Simon-Kucher zu widmen. Ich wollte nicht nur über Unternehmen sprechen, sondern selbst eines entwickeln und führen. Diese unternehmerische Entscheidung prägt unsere Kultur bis heute: Wir denken in Ergebnissen, in Profitabilität und in konsequenter Umsetzung beim Kunden.
Simon-Kucher hat im vergangenen Jahr 606 Millionen Euro Umsatz erzielt, beschäftigt rund 2200 Mitarbeitende und ist mit 48 Büros weltweit vertreten. Besonders stolz bin ich darauf, dass die USA inzwischen mit Abstand unser größter Markt sind – ein starkes Signal dafür, dass unser Ansatz auch im anspruchsvollsten Beratungsmarkt der Welt überzeugt.
Ihr kürzlich erschienenes Buch „Simon sagt, was im Management wirklich zählt!“ klingt auch wie ein Appell: weniger Zaudern, mehr Klarheit und Umsetzung. Was ist 2026 aus Ihrer Sicht die mutigste, aber vernünftigste Entscheidung, die ein CEO treffen kann?
Ich denke, die vernünftigste und wichtigste Entscheidung ist, die richtigen Führungskräfte auszuwählen. Der CEO allein kann nicht allzu viel bewirken, sondern um wirksam zu sein, braucht er Umsetzer. Bei diesen hapert es nach wie vor in vielen Unternehmen. Wir brauchen nicht mehr Verwalter, sondern mehr Unternehmer.
Und worauf sollten CEOs bei der Auswahl ihrer Führungskräfte heute mehr denn je achten?
Unternehmertypen auf die entscheidenden Positionen bringen, dabei mehr auf die Persönlichkeit als auf die reine Intelligenz achten.
Herr Simon, vielen Dank für Ihre äußerst interessanten Einsichten.
