Krisenfrüherkennung als Kardinalpflicht: Existenzfalle für Geschäftsführer

Längst spitzen sich die weltweiten geopolitischen, ökonomischen und ökologischen Krisen in Zeiten grundlegender gesellschaftlicher und technologischer Transformation mit allen sich daraus ergebenden regulatorischen und sozialen Folgen, zu. Der schon seit mehr als einem Jahrzehnt tot geglaubte Imperialismus führt in nunmehr russischer Prägung zu gewaltsamen Auseinandersetzungen, Grenzen werden nicht mehr respektiert und der Wille freier Völker nur, wenn er den jeweiligen „Machthabern“ dient.

Vertraute Sicherheiten schwinden, die USA driften ab in noch unbekannte Strukturen, Checks and Balance funktioniert nicht mehr – und die Halbwertzeit neuer Entwicklungen überschreitet selten den Horizont eines Trump-Tages, wie dessen Auftritt in Davos für alle sichtbar gezeigt hat. Wie in diesen globalen Umbruchzeiten ein angemessenes Risikomanagement inklusive Risikofrüherkennung funktionieren soll, das zudem notwendig auch Worst-Case-Szenarien berücksichtigt, diese dann vielleicht auch noch quantifiziert, aggregiert und steuert und mit der Risikotragfähigkeit des Unternehmens in Einklang und Abgleich bringt, scheint ein unlösbares Rätsel zu sein – muss aber gleichwohl von jedem Unternehmen gelöst werden, das sich im Markt bewegt.

Der seit 2021 in § 1 StaRUG verankerte gesetzliche Zwang zur Risikofrüherkennung ist die existenzielle Voraussetzung für die Berechtigung zur Teilnahme am Marktgeschehen – ebenso wie wir akzeptieren, dass die Zahlungsunfähigkeit die Grenze zum Ausscheiden aus dem Markt markiert.

Fehlendes Risikomanagement und haftungsrechtliche Folgen

Gleichwohl scheinen die Geschäftsleiter und Vorstände sich der daraus folgenden grundlegenden Veränderungen nicht wirklich bewusst zu sein und blenden fest entschlossen Worst-Case-Szenarien bewusst aus oder ignorieren sie völlig, wie es im Fall der BAYWA für jedermann offenkundig geworden ist.

So heißt es dann auch in einer Untersuchung von Jungesblut zum fehlenden Risikomanagement in den Geschäftsberichten deutscher Dax‑Unternehmen (Corporate Finance 12/2024, 274, 280). „Viele Vorstände scheinen sich nur mit dem zu befassen, was der Abschlussprüfer sehen möchte und nicht mit den Aspekten, die ökonomisch wichtig und sogar gesetzlich geboten sind.

Es besteht großer Handlungsbedarf. Gefordert sind insbesondere die Aufsichtsräte, die in § 1 StaRUG und § 107 AktG direkt angesprochen werden und denen auch persönliche Haftungsrisiken entstehen könnten…

Dass diese drohenden haftungsrechtlichen Risiken erheblich sind und existenzgefährdenden Charakter haben können, hat das OLG Frankfurt/Main in seinen Entscheidung vom 16.01.2025 – 7 W 20/24 und vom 05.03.2025 – 7 U 134/23 klargestellt, indem es diese Verpflichtung zur Implementierung angemessener Risikofrüherkennung als „Kardinalpflicht“ definiert hat, mit der Folge, dass sich an dieser Stelle die D&O-Versicherer mit freundlichem Grüßen verabschieden und der so nicht gesetzmäßig handelnde Geschäftsführer ohne Versicherungsschutz dasteht.

„Kardinalpflichten“ sind nach den aktuellen Urteilen des OLG Frankfurt am Main „elementare berufliche Pflichten, deren Kenntnis nach der Lebenserfahrung bei jedem Berufsangehörigen vorausgesetzt werden kann.“
Es sind aber gerade nicht bestandsgefährdende Einzelrisiken, sondern die kumulierende Wirkung vieler Einzelrisiken, die ein Krise oder eine Insolvenzgefahr auslösen, sodass nur eine methodisch fundierte Aggregation der Risiken, basierend auf der Planung, in der Lage ist, diese frühzeitig zu erkennen und geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Nur solche Systeme funktionieren und entlasten Manager auch haftungsrechtlich, indem so ausgestattete Unternehmen deutlich resilienter aufgestellt sein dürften.

Die Idee der Krisenfrüherkennung

Krisenfrüherkennung ist die Sensorik des Unternehmens – sie schärft die Wahrnehmung und soll das Unternehmen beschützen, sie ist eine haftungsbewehrte Kardinalpflicht jeder Unternehmensführung. So wie Kaninchen und Rehe seitlich platzierte Augen haben, um Gefahren früher zu sehen, braucht ein Unternehmen ein weites Sichtfeld: schwache Signale scannen, Kennzahlen und Indikatoren beobachten, mit Stresstests Verwundbarkeiten prüfen und Unsicherheiten in der Planung mit Eintrittswahrscheinlichkeiten (probabilistisch) abbilden.

Krisenfrüherkennung ist das Fundament der ökonomischen Nachhaltigkeit und sowohl für Personengesellschaften als auch für Kapitalgesellschaften ein unverzichtbarer Bestandteil verantwortungsvoller Unternehmensführung.
Die Idee der Krisenfrüherkennung ist einfach: Man verschafft sich Zeit für Gegenmaßnahmen. Je früher Probleme erkannt werden, desto größer ist die Bandbreite möglicher Gegenmaßnahmen.

Dies gilt insbesondere und verschärft im Kontext sogenannter Polykrisen, bei denen Einzelrisiken eine Kettenreaktion entfalten, die sich in kürzester Zeit durch die Aggregierung und Kumulierung zu einer nicht mehr beherrschbaren Krise entwickeln können. Behält man aber auch im Rahmen von Polykrisen potenzielle Entwicklungen nicht nur im Blick, sondern macht sie auch auf der Ebene der Eintrittswahrscheinlichkeit berechenbar, dann erweitert sich das Handlungsspektrum enorm – und aus dem Vertrauen auf das gewachsene Bauchgefühl wird die Basis einer verantwortlichen unternehmerischen Entscheidung, verbunden mit der Fähigkeit, auch diese Risiken managen zu können.

Das gewachsene Vertrauen jedoch auf das eigene Bauchgefühl „entgleist“ spätestens dann, wenn mehrere Risiken zusammenkommen, denn mit der Zahl der Risiken, wächst das Risiko der Unbeherrschbarkeit exponentiell.

Die verführerische Wirkung von Kennzahlen

Kennzahlen gehören auch vor diesem Hintergrund im allgemeinen Bewusstsein zu den immer noch etablierten Standard-Werkzeugen der Betriebswirtschaftslehre und verführen aufgrund ihrer Einfachheit und Berechenbarkeit bei Anwendern oftmals zu vertrauten Scheinsicherheiten. Sie sind leicht zugänglich, ermöglichen einen kompakten Überblick und können konkrete Hinweise auf vorliegende Probleme liefern.

Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher, aber allseits bekannter und vertrauter Kennzahlen: Eigenkapitalquote, Zinsdeckungsgrad, Gesamtkapitalrendite und viele weitere. Besonders unverzichtbar sind die sogenannten Financial Covenants – also jene Kennzahlen, die gegenüber der Bank berichtet werden müssen und von dieser regelmäßig überwacht werden.

Kennzahlen haben jedoch eine entscheidende Schwachstelle: Sie sind in erster Linie – wie Bilanzen – Spätindikatoren und besitzen nur begrenzten Frühwarncharakter. Sie basieren auf bereits eingetretenen Fakten und zeigen an, dass etwas schon schiefgelaufen ist bzw. dass sich das Unternehmen längst in einer Krise befindet. Sie können Risiken nicht erfassen und reichen daher nicht in die Zukunft und das macht sie schlicht untauglich für eine angemessene Risiko- und Krisenfrüherkennung.

The one and only – ungeliebt, aber treffsicher

Wenn zahlreiche Risiken zusammenwirken oder komplexe Abhängigkeiten bestehen, ist die stochastische Simulation ein mächtiges Werkzeug, die Monte- Carlo-Simulation die bekannteste Variante und zugleich die einzige Methode, um Polyrisiken berechenbar zu machen. Hierbei wird ein Risikomodell mit potenziellen Risiken „gefüttert“ und durchsimuliert.

Auf diese Weise entsteht eine große Zahl simulierter Szenarien, die zusammen ein Bild aller plausiblen Zukunftsverläufe ergeben. Stochastische Simulationen erlauben es, zu untersuchen, wie sich Unsicherheit auf Zielgrößen auswirkt – z.B. auf den Jahresgewinn oder die Liquidität eines Unternehmens. Stochastische Simulationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie sowohl Zufall als auch Komplexität abbilden können – zwei Charakteristika realer Risiko-Situationen, die mit rein deterministischen oder vereinfachten Methoden nicht angemessen erfasst würden. In Kombination mit modernen Computerressourcen können so selbst hochkomplexe Risiken quantifiziert werden, für die es keine analytische Formel gibt.

Fazit

Diese Entwicklung der Rechtsprechung und zumindest das Risiko der Annahme einer vorsätzlichen Kardinalpflichtverletzung können enorme straf- und haftungsrechtliche Auswirkungen auf Organe und Führungskräfte, aber auch Gesellschafter haben und sollten im Risiko- und Compliance-Management angemessen reflektiert werden. Eine fundierte Risikoanalyse vermeidet Scheingenauigkeiten und Einzelszenarien und bietet dafür realistische Bandbreiten der zukünftigen Entwicklung. Die Welt der Stochastik und Probabilistik macht unser Wissen facettenreicher und vielfältiger, aber nicht ungenauer. Insoweit führt in den Zeiten globalen Wandels an der Nutzung der Monte-Carlo-Simulation kein Weg vorbei, um eine potenzielle Bestandsgefährdung des Unternehmens rechtzeitig zu erkennen.