Vergütung im Wandel – wie wird Arbeit in Zukunft bezahlt?

Die Arbeitswelt verändert sich rasant!

Kann die klassische Vergütung da noch Schritt halten?  Begehrte Fachkräfte erwarten mehr als nur ein Gehalt. Unternehmen müssen Vergütung neu denken, um Talente zu gewinnen und zu halten.

Arbeit hat sich schon immer verändert aber in den letzten Jahren hat sich der Wandel beschleunigt and führt in eine neue Welt. Der Blick in die Zukunft der Arbeit ist das Thema von unzähligen Diskussionen, Studien und vorausschauenden Szenarien. Nicht nur die Arbeit verändert sich, auch die arbeitenden Menschen tun es. Die Zusammensetzung der Belegschaft in Unternehmen folgt neuen Entwicklungen. Das Verhältnis zwischen den Mitarbeitenden und den arbeitgebenden Unternehmen passt sich an. Zum klassischen Angestelltenverhältnis gesellen sich andere Kategorien von Arbeitnehmenden.
Eine Schätzung ist, dass mehr als ein Drittel der weltweit arbeitenden Menschen mittlerweile in nicht-traditionellen Arbeitsverhältnissen tätig ist und dass dieser Anteil in Zukunft grösser wird. Interessanterweise wird noch wenig darüber nachgedacht, wie sich denn die Belohnung für Arbeit verändert, die wir hier mit Vergütung bezeichnen. Hierbei wird auf das traditionelle Verhältnis des angestellten Arbeitnehmenden Bezug genommen. Die Art und Weise wie Arbeit vergütet wird, hat sich über die letzten Generationen nur wenig geändert. Für Arbeit von Menschen wird ein Gehalt bezahlt. Vielleicht wird versucht, mit Bonus zusätzlich ein Anreiz für Mehrarbeit, Motivation oder Innovation zu schaffen. Weiter gehören Nebenleistungen dazu, einige davon für Versicherung und Altersvorsorge und gesetzlich geregelt.

»Kann mit der heutigen Struktur,
die viel diskutierte Arbeit in der Zukunft
vergütet werden?

Die Antwort liegt auf der Hand,
nein das wird nicht gehen!«

 

Diese Struktur ist in der Praxis fest verankert. Es gibt noch nicht viele Anzeichen, dass diese Vergütungsmodelle ändern. Wenn das stimmt, dann entsteht die berechtigte Frage, kann mit der heutigen Struktur, Art und Weise die viel diskutierte Arbeit in der Zukunft vergütet werden. Die Antwort liegt auf der Hand, nein das wird nicht gehen. Die Praxis von Vergütungen für Arbeit steht vor Veränderungen, weil sich Menschen, Gesellschaft, Organisationen, Geschäftsmodelle, Arbeitsmodelle und vieles mehr in der Zukunft stark verändern werden und das noch nie wie bisher.

Die Vergütung wird sich ändern

Die Arbeit selbst wird anders sein und die Vergütung für diese neue Arbeit muss sich entsprechend anpassen. Die Zusammensetzung der Belegschaft ist diverser, der Arbeitsort für viele ist nicht mehr da, wo ihr Arbeitsvertrag besteht. Das Umfeld der Arbeit ist vielfältiger. Der Wettbewerb um die besten Fachkräfte nimmt stark zu. Die Erwartungen an den Arbeitgeber und an das Arbeitsumfeld sind höher, vielschichtiger, persönlicher. Deshalb ist es höchste Zeit, über diese Praxis nachzudenken und Bestehendes in Frage zu stellen.

Vergütungspakete entwickeln

Es ist an der Zeit zu überlegen, wie wir zukünftige Fachkräfte vergüten, um Organisationen wettbewerbsfähiger, flexibler und für die Zukunft fit zu machen. Um die Vergütung an den Modellen der Zukunft der Arbeit zu orientieren, müssen wir die Art und Weise, wie wir unsere Mitarbeitenden entlohnen, erneuern erweitern und flexibilisieren. Ein erster Ansatzpunkt ist das Verständnis der Psychologie moderner Arbeitskräfte, um Vergütungspakete zu entwickeln, die sie wirklich motivieren und ansprechen. Viele der Annahmen, die der Vergütung für Arbeit zugrunde liegen, müssen überprüft und an die heutige Zeit und zukünftigen Formen der Arbeit angepasst werden. Personal- und Vergütungsleiter sollten Modelle, Elemente und Strategien entwickeln, wie Arbeit in der Zukunft vergütet wird. Gleichzeitig sollte die Vergütung Anreize zu Leistung, Innovation, Entwicklung und gewünschtem Verhalten schaffen. Es genügt nicht Vergütungssysteme punktuell zu optimieren, was bisher vielleicht gemacht wurde. Die Vergütungssysteme und -strategien müssen grundlegend überarbeitet werden, um sie mit neuen Anforderungen in Einklang zu bringen oder das Angebot muss erweitert werden, um Raum für neue Arbeitsformen und Alternativen zu haben. Unternehmenskultur, Personalisierung, Wohlbefinden, Gesundheit, Entwicklung, Weiterbildung, sind mindestens genauso wichtig wie die finanzielle Vergütung.
Was sind denn die Veränderungen in der Vergütung? Hier sind einige Aspekte dazu, sie sind nicht abschliessend. Der Inhalt von Arbeit wird in Stellen oder Jobs definiert. Um einen Job zu machen, muss jemand die Kompetenzen haben, das heisst Fähigkeiten, Qualifikationen und Wissen. Aber der Anspruch an diese Kompetenzen verändert sich laufend, weil neue oder mehr Fähigkeiten gefragt sind. Die geforderten Fähigkeiten in einem Job sind möglicherweise auch kleiner, da ein Teil eines Jobs jemand anderer oder eine Maschine übernimmt. Ein Job als Arbeitsinhalt ist deshalb laufenden Veränderungen unterworfen. Die Vergütung für den Job bleibt aber in der Regel gleich, es sei denn ich übernehme einen neuen Job. Sie wird im besten Fall jährlich angepasst, und erwartungsgemäss nach oben.

»Ein festes Gehalt hat nicht den gleichen Wert
wie eine Vergütung mit festen
und variablen Elementen.«

Besondere Fähigkeiten vergüten

Wäre es nicht besser, Fähigkeiten zu vergüten anstelle die Vergütung nach der Stelle, des Jobs auszurichten? Klassische Vergütungsmodelle bestehen aus einem festen Gehalt und einer variablen Vergütung in der Form von Bonus oder ähnlichen, flexiblen Formen. Einige Unternehmen haben variable Vergütungsformen abgeschafft und zahlen nur noch fixe Vergütungen aus. Verschiedene Mitarbeitende werten feste und variable Vergütungsbestandteile unterschiedlich. Ein festes Gehalt hat nicht den gleichen Wert wie eine Vergütung mit festen und variablen Elementen, denn das variable Element kann höher oder tiefer sein. Nebenleistungen haben auch unterschiedliche Werthaltungen. Der Wert der Vergütung weit gefasst variiert je nach der persönlichen Situation des Mitarbeitenden, jünger älter, mit oder ohne Familie, konservativ oder ambitiös und leistungsorientiert.

Das Zauberwort heisst Personalisierung

Warum sollen Mitarbeitende keine Möglichkeit haben die Vergütung und Nebenleistungen nach ihren Präferenzen auszurichten oder eine Auswahl zu haben. Die technischen Möglichkeiten aber auch die Erwartung von Mitarbeitenden nehmen zu, ortsungebunden zu arbeiten. In gewissen Berufen kann der Mitarbeitende bestimmen, wann, wie und wo er oder sie die Arbeit leistet. Anstelle der Arbeitsleistung am Hauptsitz mit marktkonform hohen Gehältern wählt der Mitarbeitende für sich eine Destination mit bescheidenerem Lohnniveau. Richtet sich die Vergütung nach den Prinzipien am Ort wo die Arbeit verrichtet wird oder nach dem Markt, an dem sich der Arbeitsvertrag oder der Firmensitz befindet? In dem Fall wird sich das Unternehmen mit der Frage auseinandersetzen müssen, soll das Gehalt unabhängig vom Standort gleichbleiben oder soll es an den Arbeitsmarkt, in dem die Arbeit verrichtet wird, angepasst werden? Der Mitarbeitende wird argumentieren, dass das Unternehmen für seine Arbeit bisher einen bestimmten Betrag definiert hat und das ist deren Wert. Die Arbeitsleistung hat sich nicht verändert und somit soll der Lohn für die Arbeit erhalten bleiben. Das Unternehmen wird entgegnen, dass diese Arbeit von jedem beliebigen Standort aus erledigt werden kann und sich deshalb am Arbeitsort orientieren soll. Möglicherweise kann sie an diesem Ort von einem anderen Arbeitnehmer erbracht werden, der sich am lokalen Lohnniveau orientiert.

»Die Lohngerechtigkeit der GIG-arbeitenden
im Vergleich zu den traditionellen Arbeitnehmenden zu gewährleisten
ist die grösste Herausforderung.«

Die richtige Vergütungsform finden

Ein kontroverses und zugleich komplexes Gebiet sind variable Vergütungselemente, die Leistung belohnen und Anreize schaffen sollen. Die richtige Form dieser Vergütungselemente beschäftigt Unternehmen und Experten immer noch und immer wieder. In den Wirtschaftswissenschaften, der Organisationslehre und -psychologie, der Vergütungsberatung und -praxis gibt es unzählige Studien und Berichte über deren Wirksamkeit, doch es gibt kaum empirische Beweise für die Wirksamkeit von leistungsbezogenen Vergütungsmodellen. Die Ergebnisse und Folgerungen fallen unterschiedlich aus.

Alles für alle funktioniert nicht

Eines scheint klar zu sein, dass die beste Lösung für alle nicht funktioniert. Ein schlechter Rat ist ein System, das in einem Unternehmen funktioniert, als «Best Practice» in ein anderes Unternehmen zu kopieren. Der Grund dafür ist, dass der Erfolg von vielen unternehmens-spezifischen Faktoren abhängig ist wie etwa der kulturelle Kontext, psychologische Faktoren, die Führung und Führungskultur, finanzielle Umstände in einem Unternehmen und vieles mehr. Anreize sind dann wirksam, wenn der Betroffene das Resultat direkt beeinflussen kann. Belohnungen sind dann wirksam, wenn sie sich auf ein direktes Ergebnis oder einen konkreten Leistungsbeitrag beziehen und möglichst unmittelbar erfolgen. Anreize sollten neben dem Erreichen von faktischen Zielen oder Ergebnisse auch die Entwicklung von Mitarbeitenden, das Mittragen der Organisationskultur, dem Beitrag zum technologischen oder organisatorischen Wandel, der Umsetzung der Unternehmensstrategie oder der Nachhaltigkeit berücksichtigen. Das ist nicht neu, scheiterte aber bisher in der Anwendung mangels der dazu benötigten Daten.

Der Blick in die Glaskugel

Mit Blick auf die Zukunft wird diese Komplexität bleiben. Was aber in Zukunft möglich sein wird, ist die bessere Nutzung von Daten durch die Analyse der Wirkung von Anreizen, KI-unterstützte Bewertung von Leistung, Beitrag und Zielerreichung, Flexibilisierung von variablen Systemen allgemein denn, was schon oben erwähnt ist, verschiedene Mitarbeitende werten variable Vergütungsbestandteile unterschiedlich. In vielen Unternehmen hat eine wachsende Gruppe von Mitarbeitenden kein traditionelles Arbeits- oder Angestelltenverhältnis. Die Vorhersage ist, dass diese Form Arbeit zu leisten in der Zukunft zunehmen wird. Wir bezeichnen sie hier als Fremdmitarbeiter(in) oder «Gig-Arbeiter(in)». Diese Gruppe besteht weit gefasst aus Mitarbeitenden, die im Auftrags- oder Leihverhältnis arbeiten. Sie sind in die Geschäftsprozesse integriert und haben gleiche oder ähnliche Aufgaben wie Arbeitnehmer im traditionellen Sinne. Sie haben unterschiedliche Auftragsverhältnisse, bedienen verschiedene geschäftliche Erfordernisse, arbeiten im in Teil- oder Vollzeit Pensum, usw. Ihre Vergütung wird aber über ganz andere Parameter definiert. Die Lohngleichheit, Lohngerechtigkeit dieser Fremdmitarbeitenden im Vergleich zu den traditionellen Arbeitnehmenden zu gewährleisten ist eine grosse Herausforderung.

»Vergütung muss sich der sich
wandelnden Arbeitswelt
anpassen – wer dies ignoriert,
verliert im Wettbewerb
um Talente.«

Nicht in Verlegenheit kommen

Die Vergütung dieser wachsenden Gruppe im Vergleich zu traditionellen Arbeitnehmern und Arbeitnehmerinnen bringt Unternehmen in Verlegenheit, da die Fairness, Gerechtigkeit, Gleichbehandlung, Transparenz der Vergütung eine grosse Herausforderung ist. Die steigende Anzahl von nicht-traditionellen Arbeitnehmenden zwingt Unternehmen, die Strategien weiterentwickeln, um die Vergütung und die Leistungen für die vielfältige Belegschaft anzugleichen und gleichzeitig die Leistung, die gewünschte Kultur und die allgemeine Gerechtigkeit auf harmonische und kohärente Weise zu fördern.

Total Rewards 2050

TR2050 ist ein nicht-gewinnorientiertes Forum von Vergütungsspezialisten aus der ganzen Welt, das sich mit diesen Fragen beschäftigt. Total Rewards steht für die Gesamtvergütung in Deutsch.
In einer Podiumsdiskussion machen sich die Leiter von Vergütungsabteilungen Gedanken über die Gründe für Veränderung bei der Vergütung. Sie sind vielfältig. Angeführt von den Megatrends, welche die Arbeit, die Gesellschaft, die Unternehmen verändern, muss sich auch die Vergütung anpassen. Martin Pfaendler, Co-
Director TR2050 Ltd., Chandos House, School, Lane, Buckingham, MK18 1HD United Kingdom,
info@tr2050.com, www.tr2050.com

Kernaussage

Die traditionelle Vergütungspraxis, die über Jahrzehnte auf festen Gehältern und Boni basiert, steht angesichts des rasanten Wandels in der Arbeitswelt vor einem Paradigmenwechsel. Neue Arbeitsmodelle, diversere Belegschaften und der wachsende Anteil an nicht-traditionellen Arbeitsverhältnissen machen flexible und personalisierte Vergütungsstrukturen unverzichtbar.
Unternehmen müssen Vergütungssysteme grundlegend überdenken, um die Bedürfnisse der modernen Arbeitswelt zu erfüllen. Ansätze wie die Vergütung von Fähigkeiten statt Jobtiteln, personalisierte Nebenleistungen und faire Lösungen für hybride Belegschaften sind zentrale Bausteine. Dabei ist es entscheidend, dass Vergütung nicht nur Anreize schafft, sondern auch Kultur, Entwicklung und langfristige Bindung fördert.
Die Herausforderungen sind groß, doch die Möglichkeiten – etwa durch datenbasierte Analysen und KI-gestützte Systeme – bieten die Chance, Vergütung zu einem Wettbewerbsvorteil zu machen. Jetzt ist der Moment, Bestehendes zu hinterfragen und zukunftsfähige Lösungen zu entwickeln, die den Anforderungen einer sich wandelnden Arbeitswelt gerecht werden.