Executive Summary

Wenn ein Unternehmen in Schieflage gerät, beginnt fast reflexartig ein ritualisiertes Schauspiel: Die Schuld wandert nach außen. Die Politik habe versagt, die Energiepreise seien explodiert, die Kunden seien illoyal, der Betriebsrat unvernünftig. Kaum jemand fragt zuerst: „Was haben wir selbst zu dieser Lage beigetragen?“

Managementfehler und interne Defizite sind mit 73 % die häufigste Insolvenzursache, nicht Energiepreise, nicht Politik.

Genau an diesem Punkt setzt dieser Artikel an. Externe Krisen, ob wirtschaftliche Schwankungen, Marktverwerfungen oder strukturelle Veränderungen, sind in aller Regel nicht die eigentliche Ursache von Unternehmenskrisen, sondern ein Brennglas. Sie legen schonungslos offen, was vorher über Jahre versäumt wurde: strategische Fehler, mangelnde Investitionen, schwache Governance, fehlende Krisenkompetenz, insbesondere mangelnde Führung, Kommunikation und Konsequenz.

Studien zu Insolvenzursachen sind hier erstaunlich eindeutig:

Managementfehler und interne Defizite gehören mit 73 % seit Jahren zu den häufigsten Gründen für Insolvenzen; besonders häufig genannt werden fehlendes Controlling, Finanzierungslücken und schwaches Forderungsmanagement.

Kurz gesagt: Es ist die mangelnde Wahrnehmung von Verantwortung durch Management und Aufsichtsgremien.

Gleichzeitig hat der Gesetzgeber die Erwartungen an Führung deutlich verschärft. § 1 StaRUG schreibt Geschäftsleitern haftungsbeschränkter Unternehmensträger ausdrücklich eine rechtsformübergreifende Pflicht zur Krisenfrüherkennung und zum Krisenmanagement zu:

Sie müssen fortlaufend über bestandsgefährdende Entwicklungen wachen, Risiken rechtzeitig erkennen, geeignete Gegenmaßnahmen ergreifen und die zuständigen Überwachungsorgane informieren.

Passivität in der Krise ist damit nicht mehr nur schlechte Führung, sondern kann zur Pflichtverletzung mit persönlicher Haftung werden.

Es geht darum, Eigentümern, Kapitalgebern, Vorständen, Geschäftsführern und Aufsichtsgremien einen Spiegel vorzuhalten – und zu zeigen, wie verantwortliche Führung in der Krise konkret aussieht: rechtlich sauber, moralisch integer, kommunikativ klar und fachlich so professionell, dass man ohne falschen Stolz Krisenprofis ins Boot holt, wenn es nötig ist.

Fünf Merksätze

• Krisen entschuldigen nicht, sie machen sichtbar.
• Externe Schocks treffen alle, scheitern tun
  vor allem die, die vorher schlecht gemanagt
  und geführt wurden.
• Schweigen ist auch eine Entscheidung
  und in der Krise meist die falsche.
• Geschäftsleiter schulden ihre Loyalität dem
  Unternehmen, nicht der bequemsten
  Ausrede und nicht ihrer eigenen Karriere.
• Hilfe holen ist Stärke: Wer einen Krisenprofi
  an Bord holt, übernimmt Verantwortung,
  statt sie zu delegieren.

1. Das Ritual des Zeigefingers

Die nachfolgende Fallstudie ist kein Einzelfall. In nahezu jedem Krisenmandat wiederholt sich dieses Muster, nur die Namen, Branchen und Schlagzeilen wechseln.

Als der Interim-CRO den Konferenzraum betritt, sitzt die Runde schon. Links die Vertreter der Eigentümerfamilie, daneben der Beirat, gegenüber die Geschäftsführung, am Ende des Tisches die Hausbank. Die Stimmung ist angespannt, aber noch höflich.

Das Unternehmen, ein klassischer mittelständischer Zulieferer mit rund 600 Mitarbeitenden, ist seit Monaten in schwerer See. Der Auftragseingang ist rückläufig, mehrere Projekte wurden vom OEM gestoppt, die Energiepreise haben die Marge aufgefressen. Die Liquiditätsplanung zeigt, dass es in wenigen Monaten eng wird. Die Bank drängt auf ein Restrukturierungskonzept.

Als der CRO um eine ehrliche Einschätzung der Lage bittet, beginnt das, was man in vielen Krisenunternehmen beobachten kann.

Der Geschäftsführer startet: Die Politik habe das Unternehmen im Stich gelassen, die Energiepreise seien „unbeherrschbar“, der Fachkräftemangel mache verlässliche Produktion nahezu unmöglich. Die Aufträge der Kunden seien „volatil wie nie“.

Ein Familiengesellschafter ergänzt, der Markt sei
„Kaputtreguliert, unter diesen Rahmenbedingungen könne man in Deutschland kein Geld mehr verdienen.“
Der Beiratsvorsitzende verweist auf die Banken:
Man habe dem Unternehmen „die Luft abgeschnürt“, statt es durch die schwierige Phase zu begleiten.

Auf die Frage, seit wann die Margen rückläufig sind, wie lange die Investitionen in moderne Anlagen bereits verschoben wurden und warum die Abhängigkeit von zwei Großkunden nie ernsthaft adressiert wurde, bleibt es kurz still. Nach einigen Momenten folgt der Satz, den man in solchen Runden oft hört:

„Ja, natürlich hätten wir früher etwas unternehmen können. Aber mit dieser Politik, diesen Energiepreisen und dieser Bürokratie war das doch nicht vorhersehbar.“

Die Zahlen erzählen aber eine andere Geschichte. Seit Jahren sind die Ergebnisse rückläufig. Investitionen in Effizienzsteigerung wurden aus Renditegründen immer wieder verschoben. Das Controlling meldete wiederholt steigende Risiken durch die extreme Kundenkonzentration. Ein internes Projekt zur Diversifikation wurde nach einem Jahr leise beerdigt.

Die warnenden Hinweise sind dokumentiert. Sie wurden zur Seite gelegt, weil andere Themen jeweils dringlicher erschienen. Jetzt, unter dem Brennglas der Krise, treten all diese Versäumnisse gleichzeitig zutage:

• ältere Maschinen, die zu viel Ausschuss produzieren,
• keine tragfähigen alternativen Kunden,
  oder Branchenbeziehungen,
• eine Finanzierungsstruktur, die nur in
  guten Zeiten trägt,
• ein Beirat, der zwar informiert, aber
  nicht wirklich gesteuert hat.

Im Raum wird lange über Energiepreise, Regulierung und „die da oben“ gesprochen. Erst nach und nach verschiebt sich der Fokus auf die eigentliche Frage: Was hätten wir in den letzten fünf bis sieben Jahren anders entscheiden müssen, damit uns diese äußeren Schocks nicht so hart treffen?

Spätestens an diesem Punkt beginnt echte Verantwortung. Nicht in der Diskussion darüber, wie ungerecht die Welt ist, sondern in der ehrlichen Analyse des eigenen Beitrags zur Krise.

Wer lange genug in Krisenunternehmen unterwegs ist, erkennt bestimmte Szenen schon am Klang der ersten Sätze. Die Gesellschafter wurden zusammengerufen, der Aufsichtsrat sitzt am Tisch, die Banken wurden eingeladen. Die Zahlen sind schlecht, die Liquidität wackelt, das Unternehmen tritt sichtbar auf der Stelle.

Dann beginnt, wie im Fallbeispiel, die Runde der Erklärungen.

Da ist der Hinweis auf die „völlig unberechenbare Politik“. Es wird auf „ausufernde Bürokratie“ verwiesen, auf „unkalkulierbare Energiepreise“, auf „fordernde Kunden“ und „überzogene Lohnforderungen“. Wenn es ganz eng wird, heißt es: „Unter diesen Rahmenbedingungen kann ja in Deutschland niemand mehr wettbewerbsfähig produzieren.“

Natürlich ist an all dem etwas dran. Die wirtschaftliche Lage ist angespannt. Die Zahl der Unternehmensinsolvenzen ist 2023 und 2024 deutlich gestiegen, 2024 um mehr als 20 Prozent gegenüber dem Vorjahr, und hat auch 2025 nochmals deutlich zugenommen.

Viele Geschäftsmodelle stehen unter Druck, weil die Energiepreise hoch, die Lieferketten fragil und die Investitionsbereitschaft gering sind. Aber das erklärt bisher nicht, warum Unternehmen derselben Branche, mit vergleichbarer Kostenstruktur, unter denselben Rahmenbedingungen völlig unterschiedlich reagieren: Das eine rutscht in die Insolvenz, das andere geht angeschlagen, aber handlungsfähig aus der Krise hervor.

Viele Studien zeigen ein deutliches Muster:

Dort, wo es vorher schon keine belastbare Strategie, kein wirksames Controlling, eine schwache Governance und kein solides Führungsverständnis gab, in dem man sich in guten Zeiten im Komfort eingerichtet hatte, reicht ein externer Schock, um das Kartenhaus kollabieren zu lassen. Dort, wo konsequent geführt, finanziell vorsichtig agiert, diversifiziert und früh gegengesteuert wurde, ist derselbe Schock ein harter Test, aber kein Todesurteil.

Die Formel „Haltet den Dieb!“ passt deshalb so gut auf dieses Verhalten: Der vermeintliche „Dieb“ sitzt immer draußen in Berlin, in Brüssel, in OPEC, in Peking, im Tarifvertrag. Auf den Gedanken, dass ein Teil des Problems im Spiegel sitzt, kommen viele Verantwortungsträger erst, wenn es spät ist. Manchmal zu spät und oftmals sogar nie.

Wenn Verantwortung flieht

Bekannte Sätze die man aus Erfahrung kennt:

• „Damit konnte niemand rechnen.“
• „Unter diesen Rahmenbedingungen kann
  ja kein Unternehmen mehr Geld verdienen.“
• „Die Politik hat uns völlig im Stich gelassen.“
• „Der Markt ist tot.“
• „Mit diesem Betriebsrat kann man nicht arbeiten.“

Wenn solche Sätze fallen, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die eigentlichen Ursachen der Krise im eigenen Einflussbereich liegen, aber nicht gesehen werden.

2. Krisen als Brenngläser, was wirklich sichtbar wird

Es ist hilfreich, externe Krisen nicht als Ursache, sondern als Brennglas zu verstehen. Unter einem Brennglas wird das sichtbar, was vorher schon da war, nur eben unscharf oder im Schatten.

Wenn eine Energiekrise kommt, dann treffen steigende Preise vor allem diejenigen, die über Jahre hinweg in ineffiziente Anlagen, veraltete Technologien und eine zu energielastige Pro-duktpalette investiert haben, oder nie bereit waren, unangenehme Energieprojekte durchzusetzen.

Wenn eine Nachfragekrise kommt, entstehen Probleme vor allem dort, wo man sich sehenden Auges von einem oder zwei Großkunden abhängig gemacht hat oder in überzogenen Projekten die Bodenhaftung verloren hat.

In den klassischen Studien zu Insolvenzursachen, etwa in der Untersuchung von Euler Hermes und dem Zentrum für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim werden Managementfehler seit Jahren als häufigste Insolvenzursache genannt. Mit anderen Worten: Hausaufgaben, die man nicht gemacht hat. Die typische Krisenlogik folgt in den meisten Fällen dem Fünf-Stufen-Modell:

• Stakeholderkrise
• Strategiekrise
• Ertragskrise
• Liquiditätskrise
• Insolvenzreife.

Wer dieses Fünf-Stufen-Modell kennt, erkennt schnell, dass die eigentliche Krise nicht mit der leeren Kasse beginnt, sondern viel früher: beim schleichenden Vertrauens- und Strategieverlust.

In der Praxis sieht das oft so aus:
Zuerst bröckelt das Vertrauen: Banken fragen kritischer nach, der Beirat ist zunehmend unruhig, in der Belegschaft kursieren Gerüchte. Die Gesellschafter zeigen keine Einigkeit und verlieren sich
oft im Klein-Klein.

Dann zeigen sich strategische Schwächen: Marktanteile werden verloren, der Preisdruck steigt, Wettbewerber ziehen mit besseren Angeboten vorbei.
Daraus wird eine Ertragskrise: Ziele werden verfehlt, Budgets reißen, Programme der Kategorie „Rasenmäher“ ersetzen echte strategische
Entscheidungen.

Schließlich wird aus dem strukturellen Problem ein akutes: Die Liquidität reicht nicht mehr bequem über den Planungshorizont, Kreditlinien sind ausgereizt, Lieferanten sind nervös, Covenants werden gerissen.

Wer erst an diesem Punkt über Verantwortung nachdenkt, ist zu spät dran.

3. Rechtliche Verantwortung: Was das Gesetz heute verlangt

In früheren Krisen konnte man bei allem Schaden vielleicht noch argumentieren, man habe „die Zeichen der Zeit“ nicht erkannt. Der Gesetzgeber hat dieses Argument inzwischen deutlich entwertet.

Mit dem Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz (StaRUG) wurde eine Norm geschaffen, die für alle haftungsbeschränkten Unternehmensträger, also insbesondere GmbH, AG, GmbH & Co. KG, gilt.
§ 1 StaRUG verpflichtet die Geschäftsleiter dazu, fortlaufend über wirtschaftliche Entwicklungen zu wachen, die den Fortbestand der Gesellschaft gefährden können und bei erkennbaren Risiken geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen und die zuständigen Organe zu informieren.

Damit sind drei Dinge klar:

• Erstens: Geschäftsleiter dürfen nicht mehr warten, bis eine Krise „offiziell“ ausgerufen ist oder ein Insolvenzgrund im engeren Sinne vorliegt. Die Pflicht zur Krisenfrüherkennung beginnt viel früher, dort, wo bestandsgefährdende Entwicklungen erkennbar sind.
• Zweitens: Es geht nicht nur um das „Wissen“, sondern um das „Tun“. Wer Risiken erkennt und anschließend nicht handelt, verstößt gegen seine gesetzliche Pflicht zum Krisenmanagement.
• Drittens: Die Pflicht ist rechtsformübergreifend. Auch in inhabergeführten, mittelständischen Strukturen mit Beirat oder Familiengremium gelten diese Maßstäbe, nicht nur im DAX-Konzern.

Damit wird auch deutlich, dass im Falle einer Insolvenz der Insolvenzverwalter die Pflichtenwahrnehmung der handelnden Personen teils über mehrere Jahre prüft und zur Verantwortung ziehen kann und auch wird.

Gleichzeitig gibt das StaRUG aber auch in seiner Struktur Handlungsmöglichkeiten, die es in der Vergangenheit nicht gab. Es lohnt sich daher, sich als Geschäftsleitung mit den Pflichten, aber auch Chancen frühzeitig und intensiv auseinanderzusetzen.

Geschäftsleitung zwischen Gesellschaftsinteresse und Gesellschafterwunsch

Besonders heikel und in der Praxis häufig, wird es dort, wo Eigentümerinteressen und Gesellschaftsinteresse auseinanderlaufen. Typisches Beispiel: In der Krise wollen einzelne Gesellschafter noch Dividenden oder Liquidität ziehen, obwohl das Unternehmen eigentlich Eigenkapital und Liquidität bräuchte. Oder notwendige Restrukturierungsentscheidungen, Standortschließungen, Personalabbau, Verkauf von Sparten werden aus emotionalen Gründen blockiert.

Rechtlich ist die Lage eindeutig: Geschäftsleiter schulden ihre Loyalität nicht den individuellen Wünschen einzelner Eigentümer, sondern der Gesellschaft. In der Krise verdichtet sich diese Pflicht um eine zweite Achse: die Interessen der Gläubiger. Wer in dieser Phase im Zweifel „für den Gesellschafter“ entscheidet, kann sich tief in die Haftung manövrieren.

Verantwortung heißt in solchen Situationen, dem Gesellschafter, freundlich, aber klar zu widersprechen und notfalls auch Entscheidungen zu treffen, die kurzfristig den Eigentümer ärgern, aber mittel- und langfristig das Unternehmen retten. Das ist ungemütlich. Aber es ist genau das, wofür man eine Organposition mit entsprechender Vergütung und Macht übernommen hat.

Was § 1 StaRUG in der Praxis bedeutet

Die Geschäftsleitung muss ein System etablieren, das bestandsgefährdende Entwicklungen frühzeitig sichtbar macht (z. B. integrierte Planungsrechnungen, Liquiditätsvorschau, nicht nur für die nächsten wenigen Wochen, und Risikoberichte). Sie muss diese Entwicklungen aktiv beobachten, nicht nur einmal im Jahr im Strategie- und Planungs-Workshop.
Werden Risiken sichtbar, muss sie geeignete Gegenmaßnahmen prüfen und umsetzen. Aufsichtsgremien und Gesellschafter sind vollständig und zeitnah zu informieren.

„Wir haben es nicht kommen sehen“ ist seit StaRUG kein Argument mehr, sondern ein Hinweis auf ein Organisationsverschulden.
Im Übrigen trifft es nicht nur die Geschäftsleitung; auch die Aufsichtsgremien werden in die Verantwortung genommen.

4. Macht, Moral und die Kunst
des Verschwindens

Rechtliche Pflichten sind das eine. Die andere Seite ist die moralische Frage: Was bedeutet es, in einer Krise Macht zu haben?

Wer als Eigentümer, Vorstand, Geschäftsführer, Aufsichtsrat oder Beirat Verantwortung übernimmt, entscheidet über mehr als Zahlenkolonnen. Er entscheidet über Arbeitsplätze, Lebenswege, regionale Strukturen, Lieferketten, Zuverlässigkeit gegenüber Kunden und Gläubigern. In guten Zeiten ist damit Prestige und Einkommen verbunden. In schlechten Zeiten zeigt sich, wie ernst jemand diese Verantwortung nimmt.

In vielen Krisensituationen kann beobachtet werden, was als „Verstummen im Krisenmodus“ beschrieben wird. Sobald die Lage kippt:

• werden Kommunikationskreise kleiner
• Mitarbeiter erfahren Neuigkeiten aus der
  Lokalzeitung
• das Management verschwindet „in wichtigen
  Gesprächen“
• Aufsichtsgremien werden eher verwaltet,
  als aktiv eingebunden

Nach außen entsteht der Eindruck eines Vakuums. Intern wächst die Unsicherheit, Gerüchte übernehmen die Kommunikationsfunktion, Leistungsträger orientieren sich um.

Dieses Verstummen ist kein neutrales Verhalten.
Es ist die Entscheidung, Verantwortung nicht sichtbar zu übernehmen. Die Angst vor Fehlern, vor Haftung, vor Reputationsverlust führt zu Passivität und die Passivität verschärft die Krise.

Interim-Manager und Restrukturierungsexperten, die regelmäßig in solchen Situationen gerufen werden, berichten fast einhellig: Sie finden selten Unternehmen vor, in denen „zu viel entschieden“ wurde. Meistens kommen sie, weil über Jahre zu wenig, zu spät und zu weich entschieden wurde und weil niemand bereit war, sich mit voller eigener Person vor notwendige, aber unpopuläre Schritte zu stellen.

Fünf Gewissensfragen für
Verantwortungsträger

• Kann ich mein Verhalten in dieser Krise meinen Mitarbeitern und Kindern in zehn Jahren noch erklären, ohne mich zu schämen?
• Handle ich im Zweifel für die langfristige Stabilität des Unternehmens, oder für meine kurzfristige Karriere?
• Spreche ich offen über unsere eigenen Fehler oder rede ich vor allem über äußere Zwänge?
• Habe ich bewusst externe Sicht eingeholt, oder hoffe ich, dass wir es „irgendwie“ allein schaffen?
• Wie würde ein unabhängiger Beobachter mein Verhalten beurteilen, wenn er alle Fakten kennen würde?

5. Entscheiden und reden statt
hoffen und schweigen

Befassen wir uns mit der Frage:
Wie werden Entscheidungen unter Druck getroffen?

In der Krise wird diese Frage existenziell. Wenn die Liquidität auf wenige Monate zusammenschrumpft, wenn Kunden kündigen, Banken ungeduldig werden und die Belegschaft verunsichert ist, wird jedes Zögern teuer.

Das Paradoxe: Gerade dann, wenn Tempo und Klarheit gefragt sind, steigt bei vielen Führungskräften die Neigung zur Entscheidungslosigkeit. Das Muster ist immer ähnlich:

• Die Informationsanforderungen steigen ins Unendliche, man „brauche noch eine Analyse“.
• Entscheidungen werden in Gremien geschoben, die sich in Endlosschleifen drehen.
• Statt sich auf große Weichenstellungen zu konzentrieren, versenkt sich das Management in operative Details als „Aktivitätssurrogat“ für Führung.

Dabei wäre die Aufgabe relativ klar:
Die Situation muss ehrlich eingeschätzt werden; auf Basis dieser Einschätzung müssen alternative Szenarien entwickelt werden; und dann müssen mutige, aber begründbare Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden.

Ein wirksamer Krisenführer unterscheidet deutlich zwischen Dingen, die er wissen muss, und Dingen, die er wissen möchte. Er akzeptiert, dass Entscheidungen in Unsicherheit getroffen werden. Er definiert Schwellenwerte: Ab welcher Liquiditätsreichweite, ab welchen
Auftragseingängen: Ab welchen Covenant-Brüchen werden welche Maßnahmen ausgelöst? Und er schafft Transparenz, indem er kommuniziert, was er weiß, was er nicht weiß und was er daraus macht.

Kommunikation ist in diesem Verständnis kein PR-Tool, sondern ein Akt der Führung. Sie schafft Orientierung, reduziert Spekulationen, stärkt Vertrauen, gerade dann, wenn die Botschaften unangenehm sind. „Wir haben ein ernstes Problem, und das sind die nächsten Schritte“ ist in der Krise eine stärkere Botschaft als „Es wird schon irgendwie gut gehen“.

Leitplanken für Kommunikation in der Krise

Sagen Sie die Wahrheit, auch wenn sie unvollständig ist. Ergänzen lässt sich immer, korrigieren nur schwer.

Erklären Sie, welche Entscheidungen bereits getroffen wurden, welche im Raum stehen und nach welchen Kriterien entschieden wird und warum.

Kommunizieren Sie regelmäßig, nicht nur an „Anlass-Tagen“. Ein Rhythmus gibt Halt. Halten Sie die Botschaften nach innen und außen konsistent.

Unterschiedliche Geschichten zerstören Glaubwürdigkeit. Erklären Sie auch, wo Sie externe Unterstützung nutzen, das signalisiert Professionalität, nicht Schwäche.

6. Hilfe holen ist ein Führungsakt

Viele Top-Entscheider empfinden es als Eingeständnis von Schwäche, wenn sie einen Interim-CRO, einen externen Restrukturierer oder ein spezialisiertes Team in das Unternehmen holen. Tatsächlich ist es oft das Gegenteil: Wer erkennt, dass die eigene Organisation nicht über ausreichende Krisen- und Sanierungserfahrung verfügt, und gezielt Kompetenz von außen einbindet, trifft eine sehr verantwortliche Entscheidung.

Der Interim-Markt hat sich in den letzten Jahren massiv professionalisiert. Digitale Ökosysteme bündeln qualitätsgesicherte Interim-Profile, setzen Standards in der Auswahl, nutzen Diagnostiktools und Case Studies, um die Passung zwischen Unternehmen und Persönlichkeit sicherzustellen.

Parallel dazu positionieren sich professionelle Provider und Beratungshäuser als Anbieter von Restrukturierung, verstanden als Kombination aus harter finanzieller Sanierung, operativer Umsetzung und kultureller Führung. Sie agieren nicht als Folienlieferanten, sondern als Mitverantwortliche auf Zeit: mit Eintritt in Linienrollen, mit klaren Mandaten, mit Ergebnisverantwortung.

Wenn ein Eigentümer, Vorstand oder Beirat in dieser Situation sagt: „Wir holen uns jetzt einen Krisenprofi, der das schon mehrfach gemacht hat“, dann ist das kein Zeichen von Schwäche. Es ist ein Zeichen von Ernsthaftigkeit. Man akzeptiert, dass die Lage anspruchsvoller ist als die durchschnittliche Managementroutine und es besser ist, sich an jemanden zu wenden, der bereits mehrfach durch solche Stürme gesegelt ist. Und auch für die Suche nach einem oder mehreren Profis kann man die genannten Spezialisten einsetzen.

Das Argument, dass man sich das ja nicht leisten kann, ist nur wieder ein Scheinargument, das die Managementschwäche deutlich macht. Wer monatlich sechs- bis siebenstellige Beträge verliert, muss sich einen Profi
holen. Im Zweifel zwingen die Banken zu diesem Schritt, dann ist es aber schon deutlich zu spät.

In vielen Mandaten zeigt sich, dass ein guter Krisenprofi seine Kosten in relativ kurzer Zeit selbst verdient und darüber hinaus Wert schafft, etwa indem er Liquidität sichert, Ergebnisbeiträge hebt oder eine geordnete, wertschonende Lösung ermöglicht.

Schließlich würde ja auch niemand eine uralte Maschine, die viel zu viel Ausschuss und Stillstände produziert, weiter produzieren lassen, sondern diese von einer modernen Anlage ersetzt lassen. Die macht sich auch in kurzer Zeit bezahlt.

Wann externe Krisenprofis unverzichtbar werden

• Wenn die Liquiditätsreichweite nur noch wenige Monate beträgt und kein glaubwürdiger Turnaroundplan existiert.
• Wenn Plan-Ist-Abweichungen seit mehreren Quartalen strukturell negativ sind und trotzdem „weitergeplant“ wird, als sei nichts geschehen.
• Wenn die Kommunikation mit Banken und weiteren Kapitalgebern zunehmend defensiv und ausweichend wird.
• Wenn Eigentümer, Geschäftsleitung und Gremien in persönlichen Konflikten verstrickt sind und eine neutrale Instanz fehlt.
• Wenn frühere interne Sanierungsversuche versandet sind – und im Unternehmen niemand mehr an „das nächste Programm“ glaubt.

7. Auf einem Berg aus Fehlern stehen statt im Loch der Ausreden sitzen

Die Botschaft ist klar: Erfolg steht nicht auf einer glatten Karrierebiografie, sondern auf der Fähigkeit, Fehler zu machen, daraus zu lernen und auf dieser Grundlage besser zu werden.

Die meisten der genannten Verantwortungsträger haben mit solchen Lernprozessen ein Problem. In vielen Eigentümer- und Vorstandsrunden werden Fehler personalisiert („der hat versagt“), vertuscht („dazu sagen wir nichts“) oder externalisiert („unter diesen Umständen konnte das nicht funktionieren“).

Wo Fehler so behandelt werden, entstehen keine Lernkurven, sondern Schuldspiralen. Die Organisation begreift sehr schnell, dass das Risiko, offen auf Fehlentwicklungen hinzuweisen, höher ist als der Nutzen. Also schweigt man. Man begradigt Excel-Tabellen. Man ist loyal im schlechtesten Sinne des Wortes.

Das „Karriere-Handbuch für Interim Manager“ spricht in seiner Logik genau von der anderen Seite: Interim Manager werden darin als überdurchschnittlich leistungsstarke Ressource beschrieben, gerade weil sie in vielen unterschiedlichen Mandaten Erfahrungen gesammelt haben, aus Erfolgen und Fehlschlägen gelernt haben und diese Muster systematisch reflektieren.

Genau diese professionelle, reflektierte Fehlerkultur braucht es auch in den Leitungsebenen, den Gremien und auf den Eigentümeretagen. Wer gelernt hat, den eigenen Beitrag zu einer Fehlentwicklung offen zu benennen, ist auch eher in der Lage, die richtigen Konsequenzen zu ziehen und nicht reflexartig einen „Sündenbock“ zu suchen.

Fünf Fehler, die man immer wieder sieht

• Warnsignale werden über Jahre ignoriert, man „glaubt an den Markt“ statt an Zahlen.
• Prestigeprojekte werden durchgezogen, obwohl der Business Case nie wirklich tragfähig war.
• Abhängigkeit von wenigen Großkunden wird in
  guten Zeiten als „strategische Partnerschaft“ verkauft, in der Krise als überraschendes Risiko entdeckt.
• Controlling wird als „Bremser“ diffamiert, statt als Frühwarnsystem verstanden.
• Kommunikation in der Krise wird als Bedrohung empfunden, nicht als Führungsinstrument.

8. Governance, die
Verantwortung erzwingt

Verantwortung sollte nicht vom Zufall abhängen, ob gerade eine charakterstarke Person das Ruder in der Hand hat. Gute Unternehmen schaffen Strukturen, die verantwortliches Verhalten wahrscheinlicher machen und verantwortungsloses Verhalten sichtbarer.

Dazu gehört eine klare Rollentrennung zwischen Eigentümerfamilie und Unternehmen: Familienrat ist nicht Unternehmensleitung, und Beirat ist nicht verlängerte Frühstücksrunde. Es braucht Aufsichtsgremien, die mit
Menschen besetzt sind, die selbst Führungserfahrung in Krisen haben, die unangenehme Fragen stellen können und wollen und die bereit sind, Konsequenzen zu ziehen, wenn offenkundig ist, dass das bestehende Management den Herausforderungen nicht gewachsen ist.

Untersuchungen zur Resilienz von Familienunternehmen betonen immer wieder: Unternehmen sind besonders widerstandsfähig, wenn die Machtstrukturen zwischen Eigentümern und Gesellschaft klar geregelt, professionell ausgestaltet und transparent sind. Wo diese Strukturen fehlen, werden persönliche Interessen, alte Loyalitäten und ungeklärte Konflikte in die Krisenbewältigung hineingetragen und blockieren notwendige Entscheidungen.

Es gehört zur Governance dazu, dass Krisenkompetenz nicht nur ad hoc „eingekauft“, sondern systematisch entwickelt wird: durch Schulungen für Aufsichtsräte und Beiräte, durch Board-Assessments, durch Teilnahme an externen Formaten, in denen genau diese Fragen regelmäßig diskutiert werden.

Und schließlich gehört zur Governance auch, dass es im Unternehmen frühzeitig definierte Eskalationsmechanismen gibt: Ab welchen Kennzahlen, welchen qualitativen Indikatoren, welchen externen Signalen wird eine Krise intern „offiziell“ ausgerufen, mit klaren Rollen, Zuständigkeiten und Kommunikationswegen?

Fragen für den nächsten Beirats- oder Aufsichtsrats-Workshop

• Haben wir ein System, das bestandsgefährdende Entwicklungen verlässlich und früh zeigt, oder verlassen wir uns auf Bauchgefühl und Monatsberichte?
• Sitzen in unserem Gremium Menschen, die selbst schon einmal eine Krise operativ geführt und nicht nur kommentiert haben?
• Gibt es einen festgelegten Weg, wie wir im Krisenfall externe Krisenprofis identifizieren und mandatieren, oder improvisieren wir dann?
• Haben wir unsere eigenen Fehler der letzten Jahre einmal systematisch mit Konsequenzen für Strategie, Struktur und Personen ausgewertet?
• Wissen unsere Mitarbeiter, wie wir in einer Krise kommunizieren werden, oder wären auch sie von der Lokalpresse überrascht?

Wie wirkungsvoll das Zusammenspiel aus Verantwortung, klarer Governance und externer Krisenkompetenz sein kann, zeigt eindrucksvoll eine Fallstudie aus einem Mandat, in dem das Unternehmen rechtzeitig die entscheidende Wendung geschafft hat.

Fallstudie: Wenn Verantwortung
übernommen wird und die Kurve gelingt

Als der neue CRO das Werk eines Zulieferers mit 450 Mitarbeitenden übernimmt, wirkt äußerlich alles geordnet, saubere Hallen, moderne Maschinen, aktuelle Kennzahlen. Trotzdem ist die Lage kritisch: In zwei Jahren ist die Ertragskraft weggebrochen, drei Großkunden haben Programme gekürzt, die Energiekosten sind explodiert, die Bank drängt. Der Wendepunkt kommt in der ersten gemeinsamen Sitzung: Der geschäftsführende Gesellschafter sagt offen, man habe „zu viel geglaubt und zu wenig gewusst“ und zu spät reagiert, der Beiratsvorsitzende gibt zu, dass man seine Kontrollfunktion nicht konsequent genug wahrgenommen habe. Statt über Politik, Markt oder Energiepreise zu klagen, wird die eigene Verantwortung anerkannt und genau das verändert die Dynamik.

Gemeinsam mit dem CRO werden innerhalb weniger Wochen eine integrierte Finanz- & Liquiditätsplanung, ein Effizienzprogramm im Werk und eine Neujustierung der Kunden- und Produktstruktur aufgesetzt.

In Workshops wird über eigene Fehlentscheidungen gesprochen, nicht über Schuldige. In Betriebsversammlungen kommuniziert der Eigentümer offen die Lage und die notwendigen Einschnitte; gegenüber den Banken wird klar und konsistent berichtet. In zwölf Monaten greifen die Maßnahmen: Energiekosten sinken, unprofitable Kleinserien werden eingestellt, neue Kunden stabilisieren die Abhängigkeit, die Produktivität steigt, das Unternehmen kehrt in die Gewinnzone zurück und hält seine Covenants.

Die Lehre: Nicht der externe Krisenprofi „rettet“ das Unternehmen, seine Arbeit wird erst wirksam, weil Eigentümer, Geschäftsführung und Beirat bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, schnell zu entscheiden und aus ihren Fehlern zu lernen. Dieses Beispiel zeigt, was möglich ist, wenn Eigentümer, Geschäftsleitung und Beirat nicht ‚Haltet den Dieb!‘ rufen, sondern Verantwortung übernehmen und genau dazu möchte dieser Artikel ermutigen.

9. Schluss: Blick in den Spiegel
statt „Haltet den Dieb!“

Übernehme ich als Verantwortungsträger wirklich Verantwortung oder nicht? Es ist menschlich, zuerst nach außen zu schauen. Die Rahmenbedingungen sind tatsächlich schwierig. Aber wer eine Position an der Spitze eines Unternehmens, in einem Aufsichtsgremium oder als Eigentümervertreter übernimmt, hat sich bewusst in eine Rolle begeben, in der er oder sie nicht nur beobachtet, sondern verantwortet.

Verantwortung in der Krise heißt:

• die eigenen Entscheidungen der vergangenen Jahre kritisch zu prüfen
• die rechtlichen Pflichten ernst zu nehmen, bevor Gerichte es für einen tun
• sichtbar zu führen, klar zu entscheiden,
• offen zu kommunizieren,
• Hilfe zu holen, wenn die eigenen Kompetenzen nicht reichen
  und nicht zuletzt:
• aus Fehlern zu lernen, statt sie zu vertuschen.

Der erste Schritt ist banal und doch für viele der schwierigste: in den Spiegel zu schauen, bevor man „Haltet den Dieb!“ ruft.

Wer das tut, wird feststellen, dass Verantwortung kein abstrakter Begriff ist, sondern eine Summe aus vielen kleinen, sehr konkreten Entscheidungen. Und dass es eine enorme Stärke ist, in der Krise nicht zu verschwinden, sondern sich selbst als Teil der Lösung zu begreifen, auch wenn das bedeutet, sich selbst einzugestehen:
„Allein schaffe ich das nicht. Also hole ich jemanden dazu, der es kann.“ ____

ÜBER DEN AUTOR

JAN BEUTNAGEL war über viele Jahre in leitenden Funktionen in der Automobilindustrie tätig, als Führungskraft, Kollege und Projektverantwortlicher in einem anspruchsvollen Umfeld mit globaler Vernetzung, hohem Veränderungsdruck und zunehmender Komple-
xität. Aus dieser Erfahrung heraus weiß er, wie Führung wirklich funktioniert, jenseits von PowerPoint und Planspielen. Heute begleitet er als Interim Manager Unternehmen in Umbruchphasen – mit klarem Blick für Menschen, Strukturen und das, was Führung im Alltag wirklich bedeutet: Vertrauen schaffen, Verantwortung tragen, konsequent handeln. Privat ist er begeisterter Segler und überzeugt davon, dass sich gute Führung nicht im Hafen zeigt, sondern auf rauer See.
jan.beutnagel@web.de
linkedin.com/in/janbeutnagel