MedTech‑Bereich innerhalb weniger Jahre zu 25 Prozent Umsatzplus

Mandat

Interim Executive in MedTech: Turnaround eines verlustbringenden Geschäftsbereichs

Rolle im Mandat

Ralf-Kurt Koberschinski übernimmt für einen stark verlustbringenden Geschäftsbereich eines Medizintechnikunternehmens mit rund 100 Millionen Euro Umsatz und 180 Mitarbeitern die Länderverantwortung.

Der Auftrag

Der Geschäftsbereich soll aus der Verlustzone geführt, die seit Jahren stagnierende Umsatzentwicklung gedreht und eine Vertriebsorganisation aufgebaut werden, die wieder wachstums- und wettbewerbsfähig ist.

Ausgangssituation: Stagnation, Verluste und ein demotiviertes Team

Zum Zeitpunkt des Mandats stagniert der Umsatz bereits seit drei Jahren. Der Geschäftsbereich schreibt Verluste und das Vertriebsteam zeigt deutliche Zeichen von Demotivation.

Gleichzeitig weist die Vertriebsorganisation strukturelle Schwächen auf. Vorhandene KPI- und CRM-Systeme werden nur eingeschränkt zur tatsächlichen Steuerung genutzt. Eine klare und gemeinsam getragene Vertriebsstrategie fehlt.

Motivation und Eigeninitiative sind in Teilen des Teams niedrig. Regionale Strukturen haben sich verselbstständigt, Entscheidungen werden unterschiedlich getroffen und ein gemeinsames Vertriebsverständnis ist nur begrenzt vorhanden.

Damit wird schnell klar: Der Turnaround verlangt mehr als neue Verkaufsziele. Vertriebsstrategie, Organisation, Steuerung und Zusammenarbeit im Team müssen gleichzeitig neu geordnet werden.

Mehrere Faktoren treffen gleichzeitig

• Die Umsatzentwicklung stagniert seit Jahren, während Ergebnisdruck und Verlustsituation zunehmen.
• Das Team ist demotiviert, Initiativen bleiben aus und es fehlt sichtbare Führung, die Orientierung und Zuversicht vermittelt.
• Die Vertriebsorganisation ist strukturell überholt. Gewachsene Strukturen erschweren eine einheitliche und effiziente Marktbearbeitung.
• Vorhandene KPI- und CRM-Systeme werden nur eingeschränkt und wenig wirkungsvoll genutzt.
• Die Ausgangslage verbindet damit wirtschaftliche Krise, strukturelle Defizite und geringe Motivation.

Start des Einsatzes: Das Setting in den ersten Wochen

Um den Geschäftsbereich aus der Verlustzone zu holen und neu auszurichten, übernimmt Ralf-Kurt Koberschinski die operative Bereichsleitung. Damit ist er unmittelbar im Tagesgeschäft präsent und übernimmt sichtbar Verantwortung.

Die Verlustlage ist bekannt, ein klarer und verbindlicher Turnaround-Plan existiert jedoch noch nicht. Frühere Maßnahmen blieben punktuell oder wurden nicht konsequent umgesetzt.

KPI- und CRM-Systeme sind vorhanden, liefern aufgrund ihrer uneinheitlichen Nutzung jedoch kaum belastbare Entscheidungsgrundlagen. Gleichzeitig herrscht im Team Skepsis, weil frühere Veränderungsversuche keine nachhaltige Wirkung gezeigt haben.

Vor diesem Hintergrund entwickelt Ralf-Kurt Koberschinski in enger Abstimmung mit der Konzernleitung ein Zielbild für den Turnaround und klärt Kommunikations-, Führungs- und Entscheidungswege.

Der Weg zum Turnaround: Fünf Kernelemente

1. Analyse mit der Haltung eines Forschers

Ralf-Kurt Koberschinski beginnt mit einer umfassenden Analyse der Ausgangslage. Dazu führt er intensive Gespräche mit Konzernleitung, Vertrieb, Innendienst und kooperierenden Händlern.

Er untersucht, welche Aktivitäten bisher funktioniert haben, wo Entwicklungspotenzial besteht, weshalb Motivation fehlt und wie KPI- und CRM-Systeme tatsächlich genutzt werden.

2. Veränderungsbereitschaft schaffen

Früh richtet sich der Blick auf Haltung und Veränderungsbereitschaft innerhalb des Teams. Wer den Wandel aktiv unterstützt, wird identifiziert und in Coaching- und Brainstorming-Sessions eingebunden.

Gleichzeitig wird die Zusammenarbeit zwischen Innen- und Außendienst gestärkt. Schritt für Schritt entsteht ein gemeinsames Verständnis dafür, welche Veränderungen notwendig sind und wie diese umgesetzt werden können.

3. Neue Verhaltensweisen und Standards etablieren

Mit klareren Zielen werden neue Standards im Vertrieb eingeführt. Die Preisstrategie wird überarbeitet, der Nutzen von Konferenzen und Messen kritisch bewertet und Prozesse dort vereinheitlicht, wo unterschiedliche Vorgehensweisen die Effizienz behindern.

Teammitglieder werden aktiv in die Umsetzung eingebunden, damit neue Routinen nicht nur beschlossen, sondern im Tagesgeschäft tatsächlich angewendet werden.

4. Nachhaltige Ergebnisse absichern

Sobald erste Ergebnisse sichtbar werden, richtet sich der Fokus auf deren dauerhafte Absicherung. Maßnahmen werden kontinuierlich überprüft und bei Bedarf an Marktveränderungen angepasst.

Eine strategische Vertriebsabteilung wird aufgebaut, um deutschlandweit einheitliche Standards zu etablieren und regionale Insellösungen schrittweise aufzulösen.

5. Leadership und Kompetenzaufbau

Ein wesentlicher Bestandteil des Turnarounds ist die Arbeit mit dem Team. Ralf-Kurt Koberschinski baut belastbare Beziehungen zu den Beteiligten auf und bindet sie in die Entwicklung der neuen Vertriebsstrategie ein.

Coaching, Motivation und gezielte Weiterentwicklung sollen sicherstellen, dass das Team nach Abschluss des Interim-Mandats selbstständig mit den neuen Strukturen arbeiten und den Wachstumspfad weiterführen kann.

Zentrale Entscheidungen im Mandat

• Mehr Entscheidungskompetenz an der Basis, etwa bei Preisen und Rabatten. Was zuvor nach oben delegiert wurde, wird wieder im Vertrieb vor Ort und nah am Kunden entschieden.
• Neuausrichtung der Vertriebsstrategie mit klaren Prioritäten bei Kunden, Segmenten und Produkten.
• Optimierung der Preisstrategie und Definition klarer Leitplanken für Rabatte und Konditionen.
• Einführung standardisierter Prozesse dort, wo unterschiedliche Vorgehensweisen die Effizienz beeinträchtigen.
• Aufbau einer strategischen Vertriebsabteilung für eine einheitliche deutschlandweite Marktbearbeitung.
• Systematische Nutzung von KPI- und CRM-Systemen als tatsächliche Steuerungsinstrumente statt als reine Reporting-Pflicht.

Die Entscheidungen werden transparent kommuniziert und eng mit der Konzernleitung abgestimmt. Dadurch entstehen klare Verantwortlichkeiten, nachvollziehbare Ziele und ein gemeinsames Verständnis der erwarteten Wirkung.

Ergebnisse nach dem Mandat: Vom Verlust zurück auf Wachstumskurs

Nach drei Jahren stagnierender Umsatzentwicklung gelingt bereits im folgenden Jahr wieder zweistelliges Wachstum. Der Umsatz steigt zunächst von rund 100 Millionen Euro auf etwa 110 Millionen Euro.

Ein weiteres Jahr später ist der Geschäftsbereich aus der Verlustzone geführt. Bis zum Ende des Mandats wächst der Umsatz auf rund 125 Millionen Euro.

Gleichzeitig entwickelt sich ein leistungsfähigeres Vertriebsteam, das die neue Struktur übernimmt und weiteres Wachstum eigenständig steuern kann.

Was Sie als Entscheider aus dieser Case Study mitnehmen

Diese Case Study zeigt, wie ein Interim Executive in der Medizintechnik einen verlustbringenden Geschäftsbereich durch präzise Analyse, strategische Neuordnung und konsequente menschenorientierte Führung wieder auf Wachstumskurs bringt.

Der Turnaround basiert dabei nicht allein auf Kostensenkungen. Vertriebsstrategie, Pricing, Organisationsstruktur, CRM- und KPI-Steuerung sowie Entscheidungswege werden gleichzeitig neu geordnet.

Ebenso wichtig ist die Arbeit mit dem Team. Verantwortung wird näher an das operative Geschäft verlagert, Mitarbeiter werden aktiv in die Veränderung mit einbezogen und vorhandene Kompetenz gezielt weiterentwickelt.

Die Entwicklung der wesentlichen Kennzahlen zeigt, dass wirtschaftlicher Turnaround und organisatorische Veränderung in diesem Mandat unmittelbar miteinander verbunden waren.