Walter Wittmann
And the winner is: the company with the most effective leadership team!
Nicht die Strategie entscheidet, sondern die Menschen, die sie umsetzen. Eine richtige Szenarioplanung hilft, im Jahr 2026 richtig zu entscheiden.
Wachstum, Transformation, Stabilisierung: drei ambitionierte Ziele, ein volatiles Umfeld
Was hält Sie nachts wach? Nicht die Strategie. Die haben Sie. Es ist die Frage, ob Sie die richtigen Menschen haben, um sie umzusetzen. Und zwar jetzt, nicht in neun Monaten, wenn der Markt längst weitergezogen ist.
2026 stellt Führungskräfte vor eine paradoxe Herausforderung: Sie müssen gleichzeitig wachsen, transformieren und stabilisieren. Drei Ziele, die sich oft widersprechen. Wie entscheiden Sie, worauf Sie setzen?
Die Antwort liegt nicht in Ihrer Fähigkeit, die Zukunft vorherzusagen. Sie liegt darin, auf verschiedene Entwicklungen vorbereitet zu sein. Szenarioplanung ist Ihr Kompass.
Szenario 1: Das Zeitfenster
Ein Markt öffnet sich – für begrenzte Zeit.
Veränderte Sicherheitspolitik öffnet osteuropäische Märkte für Defence-Zulieferer. Digitale Plattformen senken Eintrittsbarrieren dramatisch. Wer jetzt nicht handelt, verliert.
Ein Anlagenbauer aus Baden-Württemberg erlebte das 2024 hautnah. Polen öffnete sich. 18 Monate Zeit, bevor lokale Player aufholen würden.
Die Geschäftsführung wusste: Jetzt oder nie.
Sie rekrutierten einen Vertriebsleiter. Fachlich brillant. Aber er hatte noch nie eine Auslandsexpansion geleitet. Sechs Monate verloren. Als sie endlich jemanden mit echter Scale-up-Erfahrung aus dem internationalen Sondermaschinenbau holten, waren zwei von vier Großkunden weg.
Die Erkenntnis: In zeitkritischen Phasen wird jeder Monat Verzögerung zur strategischen Hypothek. Nicht weil die Strategie falsch war, sondern weil die Exekution am falschen Profil scheiterte.
Was solche Phasen brauchen: Führungskräfte, die Ambiguität aushalten. Die können skalieren, ohne alles kontrollieren zu müssen. Die treffen Entscheidungen, auch wenn nur 70 Prozent der Informationen vorliegen. Das sind keine „Nice-to-have“-Eigenschaften.
Das sind Überlebensfähigkeiten!
Szenario 2: Die disruptive Welle
Manchmal kommt Transformation nicht als Chance. Sie kommt als Tsunami.
KI-gestützte Bauplanung verändert die Bauzulieferung fundamental. Bis zu ein Drittel traditioneller Produktlinien geraten unter Druck. Ein Zulieferer für Schalungssysteme spürte das 2025 unmittelbar. Generalunternehmer arbeiteten plötzlich mit KI-optimierten Designs. Großkunden reduzierten Bestellvolumen um 20 bis 30 Prozent. Margen erodierten.
Die Geschäftsführung reagierte. Sie beförderten ihren besten Bereichsleiter zum Transformationsverantwortlichen. Langjährig. Loyal. Fachlich hervorragend. Aber emotional zu tief im alten Geschäftsmodell verwurzelt.
Neun Monate passierte nichts. Kritische Produktionslinien hätten längst stillgelegt werden müssen. Erst ein externer Manager mit Turnaround-
Erfahrung griff durch und rettete das Unternehmen vor der Insolvenz.
Die Erkenntnis: Transformation scheitert selten an der Strategie. Sie scheitert an Menschen, die das Alte nicht loslassen können. Das ist keine Schwäche dieser Menschen. Es ist eine menschliche Reaktion. Aber sie kostet Unternehmen die Zukunft.
Was disruptive Phasen verlangen: Change-Architekten. Menschen, die Widerstand antizipieren und überwinden. Die verstehen, dass manchmal etwas sterben muss, damit Neues entstehen kann. Die unbequemen Entscheidungen treffen, ohne die Organisation zu spalten.
Szenario 3: Der perfekte Sturm
Rezession trifft Fachkräftemangel. Volatile Energiepreise treffen unterbrochene Lieferketten. Willkommen in der neuen Normalität.
Ein Maschinenbauer im Bereich Automatisierungstechnik navigierte 2025 durch genau diese Gemengelage. Auftragseingänge schwankten um 30 bis 40 Prozent zwischen den Quartalen. Großaufträge verschoben, Budgets eingefroren, Servicenachfrage auf Rekordniveau. Chaos in Reinform.
Die Geschäftsführung setzte bewusst auf einen CFO mit Operations-Hintergrund. Jemand, der nicht nur Zahlen lesen, sondern direkt in Working-Capital-Optimierung eingreifen konnte. Eine ungewöhnliche Besetzung, aber genau richtig für die Krisensituation.
Während Wettbewerber pauschale Einstellungsstopps verhängten, rekrutierte das Unternehmen gezielt für Zukunftsfelder und verschlankte an den richtigen Stellen.
Die Erkenntnis: In Krisen trennen sich die richtigen von den falschen Führungspersönlichkeiten. Nicht durch spektakuläre Visionen, sondern durch operativen Pragmatismus gepaart mit strategischem Weitblick.
Was Krisenzeiten erfordern: Hybrid-Leader. Menschen mit operativer Tiefe und Krisenerfahrung, die Ergebnisverantwortung über mehrere Dimensionen tragen können. Die verstehen, dass Kosteneffizienz und Innovation keine Gegensätze sind, sondern zwei Seiten derselben Medaille.
Die Architektur der Vorbereitung
Szenarien sind nur so gut wie die Indikatoren, die Sie ihnen zuordnen. Der Defence-Zulieferer beobachtete regulatorische Ankündigungen aus Brüssel, Ausschreibungsvolumen in Polen, Bewegungen der Wettbewerber. Der Bauzulieferer analysierte Adoption-Raten von BIM-Software bei Top-Kunden, Margenerosion in Standardprodukten, Patentanmeldungen im KI-gestützten Design. Diese Indikatoren sind Ihr Radar. Sie zeigen nicht die Zukunft. Aber sie zeigen, wohin der Wind dreht. Und vor allem: Sie zeigen es früh genug, um zu handeln.
Etablieren Sie halbjährliche Strategieklausuren. Nicht als Pflichttermin, sondern als strategischen Realitätscheck. Prüfen Sie Ihre Indikatoren. Hinterfragen Sie Ihre Annahmen. Nicht jede Weichenstellung lässt sich korrigieren, aber Sie können taktische Anpassungen vornehmen und Ressourcen umlenken, bevor es zu spät ist. Der entscheidende Punkt: Definieren Sie vorab, welche Führungsprofile Sie für welches Szenario brauchen. Nicht im Moment der Krise, sondern jetzt. Denn wenn das Szenario eintritt, ist es für strategisches Recruiting zu spät.
Das Paradox der Führungsbesetzung
Hier liegt das zentrale Dilemma: Die Anforderungen an Führungskräfte sind hochkomplex geworden. Fachliche Exzellenz allein reicht nicht mehr. Sie brauchen kulturelles Fingerspitzengefühl, Veränderungsbereitschaft, die Fähigkeit, in volatilen Märkten Orientierung zu geben. Gleichzeitig ist der Markt für solche Profile extrem eng. Für einen COO mit nachgewiesener Turnaround-Erfahrung in Ihrem Sektor konkurrieren Sie typischerweise mit einer Handvoll anderer Unternehmen und mindestens einem PE-Haus, das schneller entscheidet und höhere Pakete bietet. Diese Menschen sind gebunden. Incentive-Programme. Mehrjährige Kündigungsfristen. Sie browsen nicht auf Karriereportalen. Sie antworten nicht auf LinkedIn-Nachrichten, sind da, aber unsichtbar.
Das erklärt, warum strategisch kritische Positionen im Durchschnitt 4 bis 6 Monate unbesetzt bleiben. Bei wirklich raren Profilen wie Transformations-Managern mit Branchen-Track-Record auch 8 bis 10 Monate. In einer Welt, in der Sie zwischen Szenarioerkennung und kritischer Entscheidung nur 3 bis 6 Monate Zeit haben, ist das ein strukturelles Problem.
Die eigentliche Frage
Wachstum, Transformation und Stabilisierung sind keine starren Programme. Sie sind dynamische Handlungsfelder, die unterschiedliche Gewichtung erfordern, je nachdem, welches Szenario sich materialisiert. Szenarioplanung liefert den methodischen Rahmen. Sie zeigt Ihnen die möglichen Zukünfte und die Indikatoren, die Sie beobachten müssen. Aber der Rahmen allein genügt nicht.
Die eigentliche Frage ist nicht: „Welches Szenario trifft auf uns zu?“
Die eigentliche Frage ist: „Haben wir die Führungsmannschaft, die dieses Szenario erfolgreich umsetzen kann?“
Und wenn die ehrliche Antwort „Nein“ oder „Ich bin nicht sicher“ lautet, dann haben Sie nicht ein Strategieproblem. Dann haben Sie ein Führungsproblem. Und Führung beginnt immer bei den Menschen.
