Vom Verlust zu Profit mit Operational Excellence

Mandat

Chief Operations Managerin: Rückführung eines defizitären Standorts in die Profitabilität

Restrukturierung der deutschen Produktion durch Lean Production, Produktionsverlagerungen sowie den Aufbau globaler Operationsstrukturen und einheitlicher Prozesse.

Rolle im Mandat

Ein internationales Familienunternehmen im Sondermaschinenbau mit 1.600 Mitarbeitern und rund 200 Millionen Euro Umsatz stand vor der Aufgabe, eine defizitäre deutsche Produktion zu restrukturieren, globale Prozesse zu vereinheitlichen und die Lieferfähigkeit nachhaltig zu verbessern.

Jane Enny van Lambalgen übernahm als Interim Executive Operations / COO die Verantwortung für die Restrukturierung der Operations mit dem Ziel, das Unternehmen wieder wettbewerbsfähig und profitabel aufzustellen.

Ausgangssituation: Lieferprobleme trotz hoher Lagerbestände

Die operative Ausgangslage war von mehreren miteinander verbundenen Problemen geprägt. Der Umsatz war rückläufig, die Organisation arbeitete stark in Silos und rund 50 Prozent der gefertigten Anlagen wurden nicht termingerecht ausgeliefert.

Gleichzeitig fehlte in der Produktion regelmäßig Material, obwohl hohe Lagerbestände vorhanden waren. Einkauf, Produktionsplanung und Materialfluss funktionierten nicht zuverlässig zusammen.

Hinzu kamen eine hohe Krankheitsquote, geringe Eigeninitiative in Teilen der Belegschaft und Führungsstrukturen, die notwendige Veränderungen erschwerten.

Auch das Produktportfolio war über Jahre gewachsen. Mehr als 1.000 Produkte, teilweise zehn bis zwanzig Jahre alt, erhöhten Komplexität, Variantenvielfalt und Aufwand.

Seit 2017 hatten mehrere Beratungsunternehmen die operativen Probleme analysiert. Die erarbeiteten Empfehlungen waren jedoch nicht konsequent umgesetzt worden.

Der Operations-Bereich umfasste globale Produktion, Logistik und Zollabwicklung, Produktionsplanung, standortbezogenen Einkauf, Qualität, HSE, Zertifizierung sowie Material-Compliance im Rahmen des Lieferkettengesetzes.

Der Auftrag

Im Mittelpunkt des Mandats stand die Restrukturierung der gesamten Operations-Organisation.

Dazu gehörten der Aufbau vereinfachter und global ausgerichteter Organisationsstrukturen, ein strategischer Einkauf, die Einführung einer globalen Sales-&-Operations-Planung sowie eine verbindliche Steuerung der Auftragsabwicklung bei Intercompany-Bestellungen.

Weitere Ziele waren kürzere Lieferzeiten, höhere Liefertermintreue, eine globale Qualitätsorganisation, die organisatorische Verankerung von Zertifizierung und Compliance sowie Produktionsverlagerungen mit einheitlichen Prozessen und harmonisierter SAP-Anwendung.

Start des Einsatzes

In den ersten Wochen stehen Transparenz, Vertrauen und die schnelle Stabilisierung der Organisation im Mittelpunkt. Parallel werden die größten operativen Risiken identifiziert und priorisiert.

Gemeinsam mit Einkauf und Finance werden kritische Liquiditätsrisiken aus offenen Rahmenverträgen sichtbar gemacht: rund 25 Millionen Euro für elektronische Teile und rund 4 Millionen Euro für mechanische Teile. Hinzu kommen überhöhte Materialbestände.

Trotz der angespannten wirtschaftlichen Lage ist die notwendige Veränderungsbereitschaft auf einzelnen Führungsebenen begrenzt. Die Restrukturierung wird deshalb pragmatisch und konsequent entlang klar definierter Maßnahmen umgesetzt.

Regelmäßige Townhall-Meetings schaffen Transparenz, stärken das Vertrauen der Belegschaft und bilden eine wichtige Grundlage für die Umsetzung der Veränderungen.

Zentrale Entscheidungen im Mandat

1. Kulturwandel und Vertrauensaufbau

Zu Beginn steht der Aufbau von Vertrauen im Mittelpunkt. Intensive Gespräche mit Mitarbeitern und Führungskräften schaffen die Grundlage für bereichsübergreifende Zusammenarbeit und eine höhere Veränderungsbereitschaft.

2. Shopfloor-Management und operative Transparenz

Zur täglichen Steuerung werden Shopfloor-Meetings eingeführt. Ein KPI-Dashboard macht Kennzahlen wie On-Time Delivery, OEE, Fehlteile, Lagerumschlag und Produktionsrückstand transparent.

Damit entsteht erstmals eine gemeinsame operative Sicht auf Leistung, Abweichungen und Handlungsbedarf.

3. Liquidität sichern und Einkauf professionalisieren

Eine neue Einkaufsstrategie verbindet klare Freigabeprozesse, globale Ausschreibungen, Lieferantenaudits und den Aufbau eines strategischen Einkaufs.

Die Beschaffungskosten sinken bereits im ersten Jahr deutlich. Gleichzeitig werden Lagerbestand und bestehende Abnahmeverpflichtungen reduziert und damit gebundene Liquidität freigesetzt.

4. Lean Production konsequent einführen

Lean Production, 5S und ein neu organisierter Materialfluss werden systematisch eingeführt.

Rund 3 Millionen Euro überflüssiges Material werden aus der Produktion entfernt. Prozesse werden vereinfacht und Produktionsabläufe neu geordnet.

5. Organisation vereinfachen und Eigenverantwortung stärken

Logistik, Wareneingang und Versand werden enger zusammengeführt, Qualitätsprüfungen neu organisiert und Mitarbeiter für zusätzliche Aufgaben qualifiziert.

Klare Verantwortlichkeiten und mehr Eigenverantwortung verbessern die operative Zusammenarbeit und reduzieren unnötige Schnittstellen.

6. Globale Operations neu aufstellen

Globale Funktionen für Einkauf, Produktionsplanung sowie Sales & Operations Planning werden aufgebaut.

Einheitliche Prozesse, regelmäßige internationale Abstimmungen und ein standortübergreifender Kapazitätsausgleich verbessern die Zusammenarbeit zwischen Europa, Asien und den USA.

7. Compliance und Digitalisierung etablieren

Material-Compliance, Exportkontrolle und Anforderungen aus dem Lieferkettengesetz werden organisatorisch verankert.

Eine neue Softwarelösung unterstützt gesetzliche Anforderungen, ESG-Auswertungen sowie das globale Lieferantenmanagement.

8. Produkte stärker auf Wettbewerbsfähigkeit ausrichten

Mit Design for Manufacturing and Assembly (DFMA) werden Produkte montagefreundlicher und wirtschaftlicher entwickelt.

Ziel sind niedrigere Produktionskosten, kürzere Lieferzeiten und eine stärkere Wettbewerbsfähigkeit auf internationalen Märkten.

Ergebnisse nach dem Mandat

Die Restrukturierung verändert sowohl die operative Leistung als auch die Steuerungsfähigkeit der Organisation. Die zentralen Kennzahlen zeigen die Entwicklung vor und nach dem Interim-Mandat.

Kulturwandel

Die Organisation entwickelt sich von ausgeprägtem Silodenken hin zu stärkerer bereichsübergreifender Zusammenarbeit, mehr Eigenverantwortung und höherer Eigeninitiative.

Höhere Veränderungsbereitschaft

Transparente Kommunikation, konsequentes Handeln nach dem Prinzip „Walk the Talk“ und die aktive Einbindung der Mitarbeiter erhöhen die Akzeptanz der Restrukturierungsmaßnahmen.

Nachhaltigere Problemlösung

Kritische Themen werden offen angesprochen und gemeinsam bearbeitet. Konstruktion, Einkauf, Vertrieb, Qualität und Material-Compliance arbeiten enger zusammen.

Operative Leistungssteigerung

Lean Production, ein neuer Produktionsworkflow und optimierte Prozesse steigern die Produktivität um 30 Prozent. Gleichzeitig verbessert sich die Liefertermintreue auf 90 Prozent.

Deutliche Kostensenkung

Die Professionalisierung des strategischen Einkaufs führt bereits im ersten Jahr zu deutlichen Einsparungen bei den Beschaffungskosten.

Globale Organisationsstrukturen

Neue internationale Strukturen für strategischen Einkauf, Sales & Operations Planning, Qualität und Zertifizierung verbessern Transparenz, Zusammenarbeit und Steuerung der weltweiten Standorte.

Standardisierung

Einheitliche Teilenummern und globale Prozesse vereinfachen Planung, Einkauf, Rückverfolgbarkeit und internationalen Materialfluss.

Wirtschaftlicher Turnaround

Das Unternehmen erreicht wieder Profitabilität und verbessert zugleich Lieferfähigkeit, operative Performance und Kundenzufriedenheit.

Langfristiger Mehrwert

Neben den operativen Ergebnissen werden modernere Führungsprinzipien, neue Arbeitsmethoden und belastbare Organisationsstrukturen dauerhaft im Unternehmen verankert.

Was Sie als Entscheider aus dieser Case Study mitnehmen

Diese Case Study zeigt, wie operative Probleme wie fehlendes Material, hohe Lagerbestände, verspätete Lieferungen und geringe Produktivität miteinander verbunden sein können.

Jane Enny van Lambalgen setzt deshalb nicht an einem einzelnen Symptom an. Einkauf, Produktion, Planung, Materialfluss, Qualität und globale Operations werden als zusammenhängendes System betrachtet und gleichzeitig neu ausgerichtet.

Transparenz über Kennzahlen, eine professionelle Einkaufsorganisation, Lean Production, klare Verantwortlichkeiten und globale Standards bilden dabei die Grundlage für die Rückkehr zu stabileren Abläufen und wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit.