Warnsignal Überexpansion. Wie blindes Wachstum Ihr Unternehmen ruiniert.

„Das Drama der Überexpansion – Wenn Wachstum den Gewinn frisst und die Logik fehlt.“

Viele Unternehmen wachsen im Umsatz, aber nicht im Gewinn. Dieser Artikel führt Sie in die Kette systemisch bedingter Fehler ein und verbindet Sie, lieber Leser, mit einer zwingend notwendigen Wachstumslogik. Wie intelligente Entwicklungsschritte Gewinn statt nur Kosten erzeugen, erfahren Sie in den kommenden Zeilen.

Das Drama beginnt auf der Straße des Erfolgs

Wenn Unternehmen ihren Umsatz steigern, ist die Welt für viele Unternehmende in Ordnung. Das Geschäft läuft, die Mitarbeiter*innen sind beschäftigt. Sie fühlen sich auf der Straße des Erfolgs.

Henning war als Unternehmer schon ein paar Jahre im Geschäft, als ihn das Phänomen Überexpansion erwischte. Zu groß war der Anreiz, das große Geschäft mitzumachen. Henning hat Geld in die Hand genommen, das nicht allein seines war. Die Bank sah in Henning einen Macher. Also bekam er immer höhere Unterstützung, damit die Kosten gedeckt wurden, die durch Neueinstellungen, erhöhten Technikbedarf und steigenden Verwaltungsaufwand anfielen. Gleichzeitig erhöhte sich das Tempo im Unternehmen. Der Druck stieg an und die Kommunikation veränderte sich.

Ein rückblickendes Gespräch mit Henning ergab, dass auch er Umsatz mit Gewinn verwechselte. Das ist der erste Fehler, der in die Überexpansion treibt. Was einige Unternehmer*innen unterschätzen, entspringt einer klaren Logik. Wo mehr Umsatz ist, steigen auch die Ausgaben. Diese Ausgaben müssen sich im Gewinn niederschlagen und nicht nur in den Kosten! Es braucht also gezielte Investitionen, die das gewonnene Geld im Unternehmen sichern. Henning nahm neues Geld in die Hand, um dem Wachstum gerecht zu werden.

Als zweiten Fehler konnten wir seine Planlosigkeit ermitteln. Statt eine Struktur aufzubauen, die das aufkeimende Geschäft abfängt und Gewinn sichert, wurde Tempo zugelegt. Neue Standorte und damit auch neue Märkte wurden erschlossen. Auch das Ausland winkte. So entstanden Umstrukturierungen in der Unternehmensspitze. Statt Henning als einzelnen Unternehmer in der Geschäftsführung zu belassen, wurde ein operativer Geschäftsleiter aufgebaut. Henning wollte den Rücken für das im Ausland auf ihn wartende Geschäft freihaben. Folglich übergab er der operativen Leitung sein in Deutschland laufendes Geschäft. Das System „Unternehmen“ blieb unbeachtet. Die Aufgaben wurden lediglich übergeben, statt zu überlegen, ob sein Geschäft bereit für eine Doppelspitze ist.

Erste Folgen der Überexpansion

Als ich Henning kennenlernte, drohte die Insolvenzverschleppung. Als systemische Unternehmensberaterin weiß ich, dass kaum ein Fehler zu groß ist, um nicht aus ihm zu lernen. So entdeckten wir auch den Fehler Nummer drei. Die systemische Beratung erkennt solche Fehler und läutet Gegenmaßnahmen ein. Das stabilisiert das Unternehmen sofort. Bei Henning war es der Drang, keine Marktchance zu verpassen, neben einer Selbstüberschätzung. Henning bezeichnet seinen Schwachpunkt als Arroganz, gepaart mit Eitelkeit. Es gibt aber eine Schlüsselfrage, die ihm fehlte: Passt dieses Wachstum zu meiner Unternehmung? Gleichzeitig versteckte sich die Notwendigkeit der Hinterfragung hinter einer wachsenden Emotionalität. Dort, wo Druck herrscht, entstehen unternehmensgefährdende Dynamiken, die unentdeckt die „Blindheit“ des Unternehmers begünstigen. Die Frage nach Unterstützung, die auch bei Henning immer mal wieder auftauchte, wird durch aufkeimende Ängste erstickt. Diese wiederum treiben langsam, aber sicher in die Überhitzung der Unternehmensführung.

Der Fehler vier besteht aus zahlreichen Verlockungen, die auch den scheinbar von Erfolg gekrönten Henning erreichten. Wo Erfolg ist, befinden sich auch Geschäftspartner*innen, die auf den Zug des Erfolgs aufspringen wollen, vermeintliche Investoren und gute Angebote der Bank. Statt auf die Bremse zu treten und dem Bedarf der Organisation zu lauschen, geht die bewusste Steuerung der Unternehmung in den Hintergrund – zugunsten vieler Verlockungen, denen nacheinander erlegen wird. Henning verliert den tatsächlichen Bedarf seines Unternehmens und die wirtschaftliche Lage Deutschlands aus den Augen. Er verpasst den richtigen Zeitpunkt zum Change.

Verlierer ist die eigene Organisation. Sie ist stehen geblieben. Sie wurde nicht weiterentwickelt, sondern geschröpft.

Was sind die systemischen Folgen einer Überexpansion?

Es entsteht eine wachsende Blindheit der Unternehmensspitze; eine sich schleichend aufbauende Kostenlawine, weil nur der Umsatz gesehen wird, nicht aber der fehlende Gewinn. Auch steigen die Fixkosten schneller an als die Einnahmen, die die Folgen der Investitionen bezahlen können. So gerät die Unternehmensspitze in eine sich langsam öffnende Schuldenfalle. Darüber hinaus lässt der Druck die Qualität sinken. Die Arbeit am Unternehmen fehlt gänzlich, sodass Strukturen nicht wachsen können und damit auch neue Märkte samt neuer Kollegen keinen Halt finden. Statt das Bestehende abzusichern, jagt die Unternehmensspitze den Wachstumsschritten hinterher.

Die SOMMER-Methode © 2011 hält einen systemischen Gegenentwurf bereit

Fehler sind zum Lernen da. Reflektieren Sie jegliche Fehler mit einem externen Blick, dann wachsen Sie und Ihre Unternehmung daran. Lernen Sie aus den Fehlern von Henning. Wachsen Sie organisatorisch erst dann, wenn Sie die Strukturen durch gezielte Unternehmensentwicklung gestärkt haben. Sie erkennen Überexpansion am besten durch die Störungen, die sich langsam verstärken. Die Doppelspitze funktioniert nicht, da Absprachen fehlen. Mitarbeiter*innen werden zu Fordernden, statt durch einen im Change herbeigeführten Kulturwandel zu Unterstützern zu werden. Es entstehen Missverständnisse, die die Liquidität unterwandern.

Wachstum passt sich an Strukturen an, die erst einmal erarbeitet werden müssen, statt umgekehrt. Welche Ihrer Leistungen und Produkte bringen Ihnen nach Abzug Ihrer Kosten einen tatsächlichen Gewinn ein? Nur hier sollten Sie investieren. Trennen Sie sich von Produkten und Dienstleistungen, die nur Umsatz bringen. Hier zu investieren bedeutet, Sie werden zum Durchlauferhitzer. Sie haben viel Arbeit, ernähren Mitarbeiter*innen, ohne dass Ihre Organisation Stabilität aufbauen kann. Auf Dauer ist das ein Minusgeschäft, auch für die Mitarbeiter*innen. Diese Maßnahme gilt insbesondere in wirtschaftsbedingten Krisenzeiten.

Welche sinnvollen Investitionen schützen Sie vor einer Steuerlast, die von der Struktur Ihrer Organisation nicht getragen werden kann? Lassen Sie Ihre Geschäftsfelder nur dann wachsen, wenn das bestehende System störungsfrei und eine Kapitalrücklage gewährleistet ist.

Entwickeln Sie in jedem Fall vorab einen systemisch sinnvollen Plan B. Was passiert, wenn die Expansion nicht trägt? Wie fangen Sie mögliche Verluste ab? Was tun Sie für Ihre Organisation, damit ein Ausweg neben jeder tragenden Entscheidung steht?

Bauen Sie in jegliche Ihrer Handlungen Synergieeffekte ein. Das fördert die Kräftigung Ihrer unternehmerischen Struktur. So werden beispielsweise aus Ihren Beratungsleistungen gleichzeitig auch Onlinekurse, die Ihr Portfolio an Ihr Unternehmen binden.

Passen Sie Ihre Preise systemisch an. Manchmal ist weniger viel mehr, weil Sie eine Alleinstellung erhalten, die Ihnen im Endeffekt einen größeren Gewinn bringt. Also Vorsicht vor kontinuierlichem Anstieg Ihrer Preise. Bleiben Sie in jedem Fall auf der Nutzenseite. Es braucht eine gezielte Nutzenkommunikation, damit Preisanhebungen nicht zum Minusgeschäft werden.

Letztendlich gilt: Wie schaffen Sie es, Ihre Fixkosten stabil zu halten? Wie viele Festanstellungen braucht es bei Ihnen? Was müssen Sie digitalisieren, um Arbeitskraft umzulenken? Bringen Sie möglichst viel Arbeitskraft auf die Nutzenebene. Dann gewinnt Ihr Geschäft an wirtschaftlicher Stabilität. Digitalisierung sollte unwirtschaftliche Arbeit minimieren. Im Gegenzug kreieren Sie Arbeitsfelder, die den Income Ihrer Organisation direkt fördern.