Von der Autobahn in den Rallye-Modus – Vollgastransformation!

Digitale Transformation:
Warum sie Parallelen zum Rallyesport hat

In diesem Bericht erklärt Josef Kurzmann, warum die digitale Transformation für Unternehmen Parallelen zum Rallyesport aufweist.

Josef Kurzmann beschäftigt sich seit vielen Jahren intensiv mit dem Thema Digitalisierung – ein Schwerpunkt, der ihn seit seinen frühen Verantwortungsjahren im Unternehmen begleitet. Kurz nach der Weltwirtschaftskrise 2008 wurde ihm klar, dass Unternehmen, bildlich gesprochen, vom Autobahn- in den Rallye-Modus übergehen müssen. Die Wirtschaftswelt wird zunehmend komplexer. Rahmenbedingungen und Kundenerwartungen ändern sich kontinuierlich und in rasantem Tempo, während die Zukunft ungewiss bleibt.

Die Geschäftsmodelle früherer Generationen verlieren an Attraktivität und werden teils obsolet, was sich direkt auf die Wettbewerbsfähigkeit und damit auf die Margen auswirkt. Kurzmann ist überzeugt, dass Unternehmen ihre Strukturen an den Megatrend Digitalisierung anpassen müssen. Dazu zählen digitale Kompetenzen, neue, wertschöpfende Geschäftsmodelle sowie eine Organisation, die durch Kundennähe und Innovationskraft geprägt ist, um künftige Marktchancen zu nutzen.
Aus der anfänglichen Digitalisierung entwickelt sich so die umfassende digitale Transformation.

„Ich finde die Analogien zum Rallyesport sehr spannend: Auch da ändern sich die Verhältnisse permanent, die schnelle Adaption der Fahrweise und Setups sowie Strategie und Innovation sind Programm. Zum Glück fehlt im Wirtschaftsleben das im Rallyesport so wichtige Road-Book“, so Kurzmann.

Die häufigsten Aussagen im Management zur digitalen Transformation von Unternehmen lauten oft:
„Digitale Transformation, ja, … aber die Menschen müssen mitgenommen werden,“ oder relativierend, „… das machen wir doch immer schon.“
Insbesondere im Mittelstand wird nach Wegen gesucht, die digitale Transformation erfolgreich umzusetzen, doch oft schwingen dabei Fremdbestimmung und Zweifel mit, statt ein klarer Gestaltungswille. Das „aber“ steht häufig für eine Abschwächung der Bedeutung, Überzeugung und Dringlichkeit.

Für den Erfolg der digitalen Transformation ist jedoch eine klare, positive Überzeugung notwendig, die von der Unternehmensleitung vorgelebt wird. Andernfalls führt dieser Wandel oft zu Widerstand auf allen Ebenen. Die Aussage muss daher lauten:
„Digitalisierung, ja, wir wollen die Chancen nutzen, um den langfristigen Erfolg des Unternehmens und seiner Stakeholder zu sichern.“

Digitalisierung versus digitale Transformation

Die Digitalisierung ist technisch gesehen nicht die große Herausforderung. Klar bedeutet es viel Arbeit, braucht anfangs Ressourcen, aber streng genommen ist Digitalisierung nur ein Transfer eines analogen Prozesses, Produktes oder Werkzeuges in eine digitale Form. Hiervon gibt es mittelfristig praktisch keine Ausnahmen. Einigen erscheint diese Mission schon als kompliziert. Man sollte sich auch bewusst sein, dass beim Digitalisieren noch nichts wirklich Neues entsteht.
Statt echter Innovationen bringt die reine Überführung in digitale Formate lediglich Rationalisierungs- und Optimierungseffekte. Auch sehr wichtig, aber das machen gute Unternehmen schon immer. Leider hinken zahlreiche KMU schon dabei hinterher.

Die wahre digitale Transformation eines Unternehmens oder einer ganzen Branche hat jedoch das Potenzial, echte Innovationen hervorzubringen, die weit über die reine Digitalisierung hinausgehen. Mit Internet 3.0, Internet der Dinge, Künstlicher Intelligenz, Blockchain usw., nur um einige dieser mächtigen Begriffe zu nennen, entstehen beim Kunden neue Vorstellungen, Erwartungshaltungen und Standards. Wer diesen neuen Standards nicht mehr entspricht, verliert Marktanteile. Und wer nur digitalisiert, schafft noch lange keine neuen Kundennutzen oder Wettbewerbsvorteile.

»Experten sagen:
Alles, was digitalisiert werden kann,
wird auch digitalisiert.«

 

Unternehmen brauchen neue Ideen, die über das bisher Verfügbare hinausgehen und potenzielle Kunden positiv überraschen. Deshalb geht es um echte digitale Transformation, mit den richtigen Menschen und nicht nur um Digitalisierung. Und deshalb geht es um Öffnung, Musterwechsel und Mehrwert-Innovationen, die im alten Trott nicht gefunden werden.

Diese Herkulesaufgabe braucht den Blick von außen und kann nur gemeinsam mit den Mitarbeitern gelingen – keinesfalls gegen sie. Aber es braucht Neues. Der Übergang in die neue Wirtschaftswelt braucht Öffnung, strategische Kooperation (Innovatoren, Netzwerke), Entrepreneurship und Kapazitäten, um am Unternehmen zu arbeiten. Vorsicht: Diese Transformation kann man nicht zukaufen!

Gesellschafter und Unternehmensleitung sind gefordert, die entsprechenden Ressourcen zu entwickeln bzw. aufzustellen. Damit ist auch klar, dass es nur sekundär eine IT- oder Technologieaufgabe ist. Primär geht es um Kunden- und Marktverständnis, Partner, Kapital, Innovationskraft sowie die Kultur in der Zusammenarbeit mit Menschen und die interne und externe Nutzen-Kommunikation.

Psychologie der Veränderung

Es geht viel um die Psychologie erfolgreicher Veränderung. Damit wird es nicht nur kompliziert, sondern auch komplex, und es gibt kein Road-Book (Handbuch). Auch der herkömmliche Beratungszugang greift zu kurz und zeigt nur wenig Wirkung.

Change Management greift zu kurz

Bei Veränderung denken viele Führungskräfte reflexartig an Change Management. Dabei soll ein stabiles System A nach einer Anpassungsphase wieder in ein stabiles System B überführt werden. Zentrales Kennzeichen des Wandels in der digitalen Wirtschaftswelt ist jedoch, dass es kein B mehr gibt. Es kommt vielmehr darauf an, die permanente Veränderung selbst als den neuen Normalzustand zu begreifen.

 

»Neue Technologien einführen
ist der einfachere Teil.
Das harte Stück Arbeit
ist das Schaffen von Voraussetzungen
für den Wandel.«

 

Unternehmen brauchen daher deutlich verbesserte Veränderungsfähigkeiten (selbstständigere und agilere Organisationen) und eine erhöhte Zyklusfähigkeit, auch wenn derzeit, wo die Wirtschaft lahmt, viele daran denken. In Zeiten der Konjunktur schwindeln sich Unternehmen über die notwendige digitale Transformation hinweg. Die Auftragslage ist gut, die Organisationen sind meist hoch belastet, und keiner hat Zeit, am Setup des künftigen Unternehmens zu arbeiten.

Physik – die Vektoren und Kräfte

Die lebhaften Diskussionen über das Für und Wider neuer Methoden und Technologien in nahezu allen Organisationen erinnert mich an den Physikunterricht zu Schulzeiten. Wie war das noch mit den Kräften, Vektoren und Resultierenden?

Ziehen alle Vektoren in gegensätzliche Richtungen, dann heben sie sich beinahe auf. Trotz enormer Kraftaufwendungen herrscht beinahe Stillstand statt Bewegung. Die Probleme liegen oft in der mangelnden Zeit für Strategie und Vorbereitung (Management agiert überwiegend im Heute), fehlenden Ressourcen und schlechter Kommunikation.

Entscheidend für die Bewegung in Richtung Zukunftsbewältigung ist der gebündelte Vektor der Kräfte, also die Resultierende. Diese sollte in die Richtung der künftigen Kundenerwartungen zeigen und den potentiellen Wettbewerb berücksichtigen.

Vorsicht: Der künftige Wettbewerb kommt möglicherweise von einer Seite, von der Sie ihn nicht erwarten.
„Wir brauchen Visionen für das Unternehmen, Ziele und deutlich mehr Veränderungsgeschwindigkeit, denn die Umverteilung in der Digitalökonomie hat längst begonnen.“

Wie war das noch mit der Beschleunigung?

Die Analogie zur Physik und Rallyesport kann helfen, um die Herausforderung der digitalen Transformation und ihre Komplexität besser zu begreifen. Sprechen wir über Geschwindigkeit, genauer gesagt über die notwendige Beschleunigung.

Damit sich Organisationen auf die digitale Transformation einstellen können, sollten:

• Aufgabenstellungen,
• Prozesse,
• Marktentwicklungen sowie
• neue Denk- und Verhaltensweisen

möglichst schnell gelernt und implementiert werden.

Von A (Analog) nach D (Digital):
Organisationen transformieren

Es geht darum, Fragen zu beantworten und Organisationen auf dem schnellsten Weg von A (wie Analog) nach D (wie Digital) zu bringen. Und dabei geht es nicht nur um Digitalisierung, sondern um die Transformation in die neue Wirtschaftswelt.

Bei vielen Unternehmern dominiert bei Veränderungen die Trägheit oder die Methode „Abwarten“. Wenn die Themen dann plötzlich dringend werden, möchte man die zu bewältigende Strecke auf dem kürzesten Weg schaffen – idealerweise durch eine Gerade. Doch dieser Ansatz überfordert die Menschen.

Ein gutes Beispiel für diese Haltung zeigt sich beim Wunsch nach mehr Kollaboration und Wissensaustausch in der Organisation. Der Weg scheint vermeintlich klar, und die Entscheidung zur Anschaffung einer zentralen Software für ein Social Intranet ist schnell getroffen. Doch:

Kollaboration lässt sich nicht anordnen.

Eine Plattform für Wissensmanagement und Austausch tatsächlich zum Leben zu erwecken, ist der komplexe Teil der Aufgabe. Durch den Wunsch, in der vermeintlichen Komfortzone zu bleiben, dauert der Anpassungsprozess deutlich länger als geplant. Analog gewachsene Organisationen lassen sich nicht per Dekret auf ein digitales Mindset umrüsten – weil wir Menschen so nicht funktionieren.

Transformation ist keine Gerade, sondern eine Kurve

Der tatsächliche Verlauf der digitalen Transformation entspricht meiner Erfahrung nach eher einer Kurve als einer Geraden. Menschen brauchen:

• Informationen,
• Antworten,
• und die Möglichkeit, sich anzupassen.

Wenn das der realistische Verlauf ist und es um maximal zulässige Beschleunigung geht, dann lässt sich die digitale Transformation mit einer Rallye-Sonderprüfung im Driftmodus vergleichen.

Driften lernen: So meistern Unternehmen die Digitale Transformation

Beim Driften im Rallye-Modus „bringt der Fahrer sein Fahrzeug zum Übersteuern, während er die Kontrolle bei hohem Fahrtempo beibehält. Bei diesen Fahrmanövern zeigen die gelenkten Vorderräder entgegen des Kurvenverlaufs, und die hinteren Räder haben einen höheren Schräglaufwinkel. Entsprechendes Fahrkönnen und adaptierte Setups bei Fahrzeug und Team führen zu unglaublichen Kurvengeschwindigkeiten und Beschleunigungen. Herkömmliche Physik wird scheinbar außer Kraft gesetzt.“

1. Das Trägheitsmoment überwinden

„Das von Herrn Newton formulierte Prinzip der Trägheit besagt, dass ein Körper im Zustand der Ruhe oder der gleichförmigen Bewegung verharrt, wenn er nicht durch einwirkende Kräfte gezwungen wird, dies zu ändern.“

In jeder Organisation finden sich Menschen, die sich durch größere Neugier, höhere Risikobereitschaft und eine größere intrinsische Offenheit für Neues auszeichnen. Typischerweise stellen sie jedoch nicht die Mehrheit in der Belegschaft. Die Masse steht Veränderungen eher skeptisch bis neutral oder gar ablehnend gegenüber. Das gängige psychologische Muster der Reaktion bei Veränderung ist oft durch Passivität gekennzeichnet. Menschen reagieren verunsichert und abwartend. In manchen Fällen wird aus dieser Verunsicherung echte Angst, die aus der passiven Haltung Opposition und Widerstand formt.

Um die Trägheitsmomente zu überwinden, sollten zunächst diejenigen Mitarbeiter identifiziert werden, die zu den „natürlichen Pionieren“ gehören – quer durch alle Hierarchiestufen und Unternehmensbereiche. Diese Menschen müssen in ihrer Veränderungsbereitschaft bestärkt werden. Der Kräftevektor reagiert dabei zu Beginn eher seitwärts.

Messbare Wirkungen und Ergebnisse sind in dieser ersten Phase nur schwer ablesbar, was für ungeduldige Führungspersönlichkeiten mit permanentem Zeitdruck nicht einfach auszuhalten ist. Innerhalb der Organisation baut sich durch diese Querbeschleunigung jedoch ein hohes Maß an kinetischer Energie auf. Die Organisation nimmt nun in Kombination mit wirksamer Führung Fahrt auf.

2. Das Regelsystem abschalten

Es klingt paradox, aber für den kontrollierten Drift muss das Fahrzeug bewusst instabil gemacht werden. Die elektronischen Sicherheitssysteme (ESP) müssen deaktiviert werden. Jetzt kommt es auf das Geschick, Gespür und die Urteilskraft des Fahrers samt Team an.

Jede Führungskraft kennt das Phänomen des Kontrollverlustes. Wer jedoch nicht bereit ist, die gewohnten Arbeits- und Denkweisen zu verlassen, wird keine neuen Lösungswege oder schlummernden Potenziale entdecken.

In gewachsenen Organisationen müssen daher historisch bewährte Regeln, auch wenn sie erfolgreich waren, infrage gestellt werden dürfen. Ohne Rückendeckung durch die Unternehmensführung ist nachvollziehbar, dass kaum ein Mitarbeiter gezielte Regelbrüche herbeiführen wird. Genau das ist jedoch notwendig, um den Wettbewerbsvorteil disruptiver Innovationen von außen zu kompensieren.

»Beim Driften wird im Kurveneingang
das Lenkrad entgegen
des Kurvenverlaufs eingeschlagen.«

Bleiben Bewahrer und Entscheider in der gewohnten Spur, dann werden unorthodoxe Ideen und Konzepte zu früh aussortiert und als „realitätsfern“ abqualifiziert.

Beim Driften braucht die Organisation ein hohes Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter sowie die Bereitschaft zum Scheitern bei einzelnen Experimenten. Für viele Unternehmen stellt diese Anforderung einen schwierigen Paradigmenwechsel in der Innovationskultur dar.

3. Auf die grüne Wiese gehen

Um neue Impulse in das Unternehmen zu bringen, sollten sich Organisationen öffnen und bewusst den Schritt raus aus den eigenen Räumlichkeiten und der bestehenden Gesellschaftsstruktur machen. Mitarbeiter bewusst „auf die grüne Wiese“ zu setzen, mit Startups zu kooperieren oder eigene zu gründen, sind nur einige Instrumente, um eingetretene Pfade zu verlassen.

Wichtig ist allerdings, anschließend wieder auf die Strecke zurückzufinden. Wenn die neue Innovationskultur nur im Paralleluniversum gedeiht, ohne dass die Kernorganisation nachhaltig befruchtet wird, fehlt es an Querbeschleunigung im Unternehmen.

4. Das Training macht den Unterschied

Im Rallye-Modus braucht man nicht nur vielseitiges Können und wirksame Teams, sondern auch die Möglichkeit, die Grenzen auszuloten und Erfahrungen zu sammeln. Wettbewerbe finden auf gesperrten Straßenabschnitten statt. Es gibt ausgewiesene Meister wie Sebastian Loeb (neunfacher WRC Rallye-Weltmeister in Folge), die ihr Können auch unter schwierigsten Rahmenbedingungen demonstrieren.

Aber stets gilt beim Rallyesport: Es wird kein unkalkulierbares Risiko eingegangen – jeder muss seine Grenzen kennen und darf diese nicht überschreiten!

Für jedes Unternehmen gilt analog, passende Trainingsbedingungen zu schaffen, damit die Mitarbeiter neue Formen, Wege, Technologien und Methoden unter kontrollierbaren Bedingungen üben können.

Digitale Transformation bedeutet nicht, den Fortbestand des Unternehmens durch unkalkulierbare Investitionsentscheidungen zu gefährden! Vielmehr geht es darum, unter klar definierten Rahmenbedingungen möglichst frühzeitig herauszufinden:

• Ob und welcher nächste Schritt für ein Geschäftsmodell Wertsteigerung bedeutet,
• Welches neue Produkt (und/oder Dienstleistung) oder Prozess lohnenswert erscheint.

Mit verschiedenen Möglichkeiten wie beispielsweise Crowdfunding können neue Ideen frühzeitig bei Zielgruppen auf Akzeptanz getestet werden, bevor größere Investitionen folgen.

5. Im Kleinen beginnen

Die verschiedenen Fahrstile, ihre Setups und physikalischen Grundmuster funktionieren unabhängig von der Fahrzeuggröße. Es kann jedoch sinnvoll sein, die Anwendung zunächst in einem Go-Kart zu üben, bevor es in den teuren Rennwagen geht.

Meiner Erfahrung nach ist es fast egal, wo mit der Projektierung und Umsetzung der digitalen Transformation begonnen wird. Hauptsache, es wird begonnen.

Es existieren keine Blaupausen für den Erfolg und deshalb gilt: Je früher gestartet wird, desto früher existieren individuelle Lerneffekte und Wissen darüber, was funktioniert und was nicht.

Übrigens, kleine Erfolge machen auch Lust auf mehr. Sie brauchen dazu:

• Die richtigen Menschen,
• Know-how,
• Kapital.

Die digitale Transformation kann man nicht einfach kaufen oder zur Not über den herkömmlichen Beratungsansatz besorgen.

6. Die Instrumente im Blick behalten

Was im Rallyesport oftmals spielerisch einfach wirkt, ist meistens das Ergebnis harter Arbeit, konsequenter Vorbereitung und perfektem Zusammenspiel von Mensch und Maschine. Organisationen müssen für sich die richtige Abstimmung für die maximale Kurvengeschwindigkeit finden.

Sicherlich brauchen Unternehmen zukünftig mehr digitales Know-how und eine stärkere Integration neuer Arbeitsmodelle, neuer datengetriebener Geschäftsmodelle sowie der Öffnung und Vernetzung mit Menschen aus anderen Disziplinen. Branchensilos verhindern Innovation.

Mit dieser neuen Kompetenzvielfalt, einer Vision mit klar definierten Jahreszielen, visualisiert durch moderne IT-Infrastruktur, herrscht im Cockpit der Wirtschaft 4.0 konzentrierte Ruhe:

• Faktenbasiertes Management statt subjektiver Geschichten.
• Daten, Informationen und Wissen gelangen an die Mitarbeiterbasis, die tägliche Entscheidungen treffen.

Das Betriebsergebnis ist das Abbild dieser Transparenz und Entscheidungsqualität. Denn Ergebnisse werden täglich durch richtige oder falsche Entscheidungen beeinflusst – im Rallyesport wie im Unternehmen.

7. Habt Freude am Driften!

Im gekonnten Drift kommt man nicht nur schneller um die Kurve, es macht auch deutlich mehr Spaß! Oder um es mit den Worten des unvergleichlichen Rallye-Weltmeister Walter Röhrl zu sagen:
„Die wirklich guten Fahrer haben die toten Fliegen auf den Seitenscheiben.“

Menschen, die Freude an ihrer Arbeit haben, sind im Allgemeinen motivierter und leistungsfähiger. Dieses Momentum zur Überwindung der Trägheit ist zentral für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen.

Deshalb sollte der zentrale Antrieb für die Veränderung nicht aus Angst und Druck bestehen („…machen Sie mit, oder ihren Arbeitsplatz wird es morgen nicht mehr geben…“), sondern aus Chancendenken und dem Ziel:

„Besser zu sein als die Anderen“

…und damit neue Kunden und Marktanteile zu gewinnen.

Den Blick weit nach vorn richten

Um besser zu sein als der Wettbewerb, sollte die Führung analog zum Rallyefahrer ihren Blick weit vor dem Auto fokussieren, das Fahrzeug in die richtige Stellung bringen und die Erfordernisse antizipieren.

• Das Tagesgeschäft wird Routine.
• Die Weiterentwicklung des Unternehmens wird zur engagierten Führungsaufgabe.
• Eine klare Vision, die Strategie, diese zu erreichen, und die Ziele, um diese operativ umzusetzen, sind für Unternehmen und ihre digitale Zukunft extrem hilfreich.

Digitale Transformation braucht gute Gründe, damit Menschen mitgenommen werden. Und sie kommen schneller von A(nalog) nach D(igital), wenn sie das Driften lernen.

Ein Thema, das man nicht auf die lange Bank schieben sollte

Unternehmen des Mittelstands, die Innovation und Wachstum anstreben, sind besonders gefordert, die digitale Transformation aktiv zu gestalten. Ein persönlicher Austausch über konkrete Ansätze kann dazu beitragen, mögliche Strategien zu erörtern.

Kernaussage

Josef Kurzmann betont in seinem Bericht, dass Unternehmen angesichts schneller Marktveränderungen, neuer Technologien und steigender Kundenerwartungen mehr als reine Digitalisierung benötigen. Eine umfassende Transformation ist notwendig, um Innovationen zu fördern und den Kundennutzen zu steigern.

Er vergleicht den Wandel mit dem Rallyesport, der schnelles Handeln, Flexibilität und den Mut zu neuen Wegen erfordert. Unternehmen sollten schrittweise vorgehen und Ansätze testen, während Führungskräfte eine klare Vision entwickeln und ihre Teams aktiv in den Veränderungsprozess einbinden.

Über den Autor

Josef Kurzmann ist ein erfahrener Experte im Bereich Digitalisierung und Unternehmensstrategie. Mit einer langjährigen beruflichen Laufbahn in der Industrie beschäftigt er sich intensiv mit den Herausforderungen und Chancen der digitalen Transformation. Seine Arbeit fokussiert sich auf innovative Ansätze zur Anpassung von Geschäftsmodellen, Organisationsstrukturen und Führungskultur an die Anforderungen einer zunehmend vernetzten und dynamischen Wirtschaftswelt.

Kontakt:
office@kmu-wert.at

Disclaimer
Dieser Bericht dient der sachlichen Diskussion zur digitalen Transformation und ihrer Bedeutung für Unternehmen. Jegliche Nennung von Namen oder Aussagen des Autors Josef Kurzmann erfolgt informativ und ohne werbliche Absicht. Ziel ist es, Perspektiven und Ansätze für die erfolgreiche Bewältigung der digitalen Transformation aufzuzeigen.